Контроль персонала: причины низкой эффективности. Причины низкой эффективности российских компаний Делаем меньше, но лучше

На протяжении последних трех лет один из ключевых трендов в работе компаний – погоня за эффективностью. По ряду исследований (в том числе, КПМГ, CoolBTool), несмотря на снижение бюджетов на внешнее обучение сотрудников, компании готовы вкладывать ресурсы в мероприятия по повышению эффективности своих сотрудников.

Так с чего же начать?

Оргструктура и бизнес-процессы. Погоню за эффективностью, на мой взгляд, следует начинать с оптимизации бизнес-процессов и оргструктур. Именно после того, как компания придет к эффективной структуре, можно переходить к обсуждению квалификационных требований к персоналу. В противном случае мы получим ситуацию, в которой даже сверхпрофессиональные сотрудники будут вынуждены компенсировать своим трудом "провалы" и "разрывы" в процессах и коммуникациях.

Если компания сделала первый шаг и пересмотрела процессы и структуру, то возникает необходимость пересмотреть и требования к квалификациикаждого сотрудника. На практике оба процесса, конечно, неразрывно связаны и реализуются совместно. Одним из наиболее часто используемых инструментов является модель компетенций компании и созданный на ее основе профиль должности, который задает эталонные показатели уровня компетенций в рамках новых требований.

Показатели эффективности деятельности. Ставить вопрос о "неэффективной работе" сотрудников объективно возможно только в том случае, если работодатель понимает, как эту самую эффективность измерять. В помощь компаниям достаточно широкий инструментарий – управление по целям, сбалансированная система показателей, выделение ключевых показателей эффективности (КПЭ) для создания прозрачной системы мотивации. При внедрении этих подходов и оценке достижения КПЭ мы уже можем говорить об эффективной или неэффективной деятельности, что позволяет перейти к следующему шагу.

Оценка соответствия сотрудника профилю должности. Но даже достижение сотрудником показателей эффективности в краткосрочном периоде (месяц, квартал) не гарантирует эффективность в перспективе. Именно для того, чтобы качественно спланировать вложения в сотрудника (в том числе, в его повышение квалификации), важно оценить потенциал этих самых вложений в каждом конкретном случае. И на помощь руководству компании приходит оценка сотрудников. Методы, используемые в рамках оценки вариативны (тесты, метод 360 градусов, ассессмент-центры и т.д.), в результате мы получаем предварительные выводы: соответствие эталонному профилю, превышение профиля, полное или частичное несоответствие профилю.

Создание матрицы решений или матрицы действий. По каждому сотруднику в результате регулярной оценки его эффективности и оценке соответствия профилю должности, мы получили базовую первичную информацию, которая и ложится в основу принятия решения – обучать/развивать или принимать решение о замене сотрудника.

Схематично данную матрицу можно представить следующим образом (рис. 1):

Рис. 1. Матрица решений (действий)

Уровни результативности – оценка эффективности деятельности по КПЭ (где А и А+ – это превышение поставленных показателей, В, С – выполнение показателей эффективности, D – не выполнение показателей эффективности).

Таким образом, мы получаем матрицу, в рамках которой компания определяет базовые политики работы с персоналом в части обучения и развития.

В целом, можно выделить ключевые подходы:

Кластеры 1, 3, 6, 9 – это сотрудники, которые не достигают утвержденных показателей эффективности. Причем, как правило, мы здесь имеем дело с регулярной неэффективностью в работе. В практике большинства компаний по данным сотрудникам решение принимается индивидуально, руководителем. В случае если профиль компетенций у сотрудника в рамках ожиданий, а эффективность – ниже уровня ожиданий, формируется план улучшения деятельности, по сути, руководитель берет такого сотрудника в определенный период времени под личный контроль, ставя ему цели, более тщательно контролируя промежуточные результаты. Цель –определить в индивидуальном порядке может ли сотрудник достигать больших результатов в работе в рамках его базовой компетенции (поле 3 и поле 6). Если, несмотря на "патронаж" и помощь руководителя, изменений в показателях эффективности не наблюдается, могут приниматься решения о замене сотрудника.Срок "патронажа" всегда остается на усмотрение руководителя, но обычно он составляет не больше полугода.

В ситуации с полем 9 мы имеем достаточно сложную коллизию – высокий профиль компетенций, но отсутствие ожидаемых результатов деятельности. Что предполагает также индивидуальную работу руководителя, но, прежде всего, в плане оценки мотивации сотрудника. Зачастую данные показатели говорят о том, что сотрудник "перегорел", либо не видит перспектив в компании (подразделении) и т.п. Решения в этой ситуации могут быть различны: часто сотруднику предлагают новые задачи, возможность проявить себя в другом направлении, либо, при отсутствии подобных возможностей и желания со стороны сотрудника, компания также может расстаться с ним.

Кластеры 5, 8 – это группа сотрудников, для которых компания формирует системные подходы в области обучения и развития. В зависимости от оценки персонала по профилю компетенций, выделяются компетенции, в рамках которых целесообразно провести обучение (как внутреннее, так и внешнее). При этом важно понимать, что приложенные компанией усилия и затраченные средства должны в перспективе отразиться не только на изменении оценки по профилю компетенций, но и на показателях эффективности. Если говорить коротко, это наиболее перспективная группа сотрудников с точки зрения максимального эффекта от правильно выбранных программ обучения.

Наконец, кластеры 7, 10, 11, 12 – это сотрудники, для которых в компании могут быть созданы программы развития в рамках должности, карьерные "лифты", программы вертикальной и горизонтальной ротации на системном уровне, позволяющие поддержать высокую эффективность их деятельности и задать вектор долгосрочного развития в рамках конкретной компании.

Отдельно следует принимать решения в случае кластера 4. Сверхэффективность сотрудника ценна для компании и слепое направление на обучение "всему подряд" может не только не отразиться на эффективности работы, но и демотивировать сотрудника. Поэтому в данном случае важно понимать, благодаря каким объективным и субъективным условиям, личным качествам сотрудника достигаются результаты, и в каждом конкретном случае принимать решение о целесообразности дополнительного обучения.

Таким образом, политики компании в области целесообразности и наполнения программ развития и обучения по отдельным категориям сотрудников выстраиваются на основании соотнесения уровня развития их компетенций (согласно модели компетенций компании) и регулярной оценки достижения КПЭ.

КПЭ должны быть неразрывно связаны с системой мотивации.

А предварять данную работу необходимо регулярной оценкой эффективности бизнес-процессов и оргструктуры.

Иногда сотрудник, на которого возлагали большие надежды, их не оправдывает. Работник показывает низкую эффективность и система контроля персонала это только подтверждает. Чтобы найти выход из положения, нужно разобраться в причинах отсутствия результата.

Для того чтобы работник справлялся с ежедневными задачами, он должен владеть всеми необходимыми возможностями, компетенциями и навыками, а так же быть мотивированным. Потому причины неэффективности связанны с двумя компонентами: возможности и мотивация. Основатель и СЕО Advanced Performance Institute Бернард Марр, специалист по повышению эффективности бизнеса, выявил 7 основных причин низкой эффективности сотрудников:

1. Нехватка ресурсов

Иногда для успешного решения задачи работнику не хватает времени, денег, людей, инструментов или других материальных ресурсов. С такой проблемой справится легче всего, она понятна. Однако в анализе ситуации все-таки полезно опираться на объективные данные: система контроля персонала покажет, действительно ли время этого сотрудника тратится эффективно, на что именно оно уходит и как можно улучшить ситуацию. Нужно объяснить сотруднику, что при возникновении проблем лучше как можно раньше обратить к руководству, чтобы снизить негативный эффект от выполнения задачи без необходимых ресурсов.

2. Препятствия «не по рангу»

Взаимодействие с высокопоставленными лицами, другими департаментами и отделениями бывает затруднено, и рядовой сотрудник не в силах справиться с задачей. В таком случае нужна помощь менеджера: постараться найти выход из проблемы, которая мешает эффективной работе и тормозит процесс. Контроль персонала подразумевает не только наблюдение, но и своевременное реагирование на возникающие сложности.

3. Недостаток компетенций и навыков

Частой причиной низкой производительности становится отсутствие необходимых навыков, знаний и квалификации. Новая должность, новые функции и обязанности, которые достались специалисту, – могут потребовать и новых компетенций. Если их не хватает, то это серьезно мешает работать и быть эффективным. Нередко в рамках контроля персонала можно обнаружить, что один специалист выполняет работу другого. В системе учета рабочего времени CrocoTime это отражает показатель «непрофильное время».

4. Неясные ожидания

Еще одной причиной низкой эффективности может стать отсутствие ясных ожиданий и четких параметров, связанных с задачей или проектом. В таком случае сотрудник может неправильно понять, что от него требуется и ожидается в итоге. Если это так, то нужно еще раз обсудить проект, разобрать все непонятные моменты и ожидаемые итоги работы. Нужно убедиться, что ситуация всем ясна, во избежание недопонимания в будущем. И тогда, выполняя контроль персонала уже в процессе осуществления проекта, сотрудники покажут более высокую продуктивность.

5. Отсутствие признания

Когда сотрудники хорошо поработали, похвала и признание им необходимы. Если этого нет, то мотивация снижается, темп и усердие в работе тоже. Непризнанные успехи крайне негативно сказываются на удовлетворенности некоторых людей своей деятельностью. И после успешно завершенного, но не отмеченного похвалой, проекта сотрудники снизят активность, и автоматизированный контроль персонала покажет негативную динамику – снижение производительности персонала. Повысить продуктивность сотрудников можно, достаточно справедливо оценить их успешную работу и усердный труд, который они проделали для решения прошлой задачи.

6. Безнаказанность

Это противоположная проблема. Если работа плохо выполнена или сорваны сроки, но никто не наказан, сотрудники могут подумать, что теперь все может сойти с рук. Чтобы этого не допустить, ситуацию следует критически оценить и назначить дисциплинарные меры за некачественную работу. Об этих мерах нужно оповестить сотрудников еще до того, как они будут применены. Инструменты контроля персонала и их работы должны быть понятны и прозрачны для работников.

7. Профессиональное выгорание

Для работника, который «перегорел», нужен новый импульс. Когда сотрудник истощен и вымотан работой, это не значит, что он не способен к продуктивному труду. Скорее это значит, что способности специалиста в такой момент используются не полностью. Низкая производительность может быть пассивной попыткой саботировать какое-либо решение руководства, что тоже стоит иметь в виду.

Решение проблемы низкой продуктивности будет напрямую зависеть от причин ее породивших. А так все они очень отличаются, то грамотный анализ ситуации и верное определение причин проблемы, помогут найти верное решение.

Владислав Утенин К.м.н., генеральный директор «Эффективные маркетинговые технологии »
Выдержки из книги «Бизнес замедленного действия», АльпинаПаблишерз

Сначала стоит задача сделать препятствие осознанным.

Зигмунд Фрейд

Анализ деятельности коммерческих и государственных организаций в РФ с 2003 по 2009 гг. выявил схожую проблематику, одной из ключевых причин которой является присутствие в ежедневной работе неэффективных действий, вынуждающих компанию нести значительные, как правило, скрытые, издержки. При этом эффективность организации в целом является интегративным показателем, который складывается из эффективности отдельных процессов и задач, решаемых в повседневной деятельности.

Менеджмент организации не всегда готов признать наличие существующей неэффективности, так как у сотрудников, с одной стороны, не всегда есть необходимые знания, то есть ответ на вопрос «каким образом выполнить работу более эффективно». С другой стороны, по причине личного нежелания что-либо менять в сложившемся образе профессиональной жизни, ведь любая оптимизация подразумевает перемены — изменение существующих стереотипов и открытость для нового. Любые подобные изменения воспринимаются большинством людей как негативные факторы и даже угрозы для личной безопасности. Это явление носит название «сопротивление переменам».

Состояние такой компании можно охарактеризовать как мнимое благополучие, существующее на фоне острой организационной недостаточности. Данная ситуация создает риски (особенно, в стратегическом плане) для успешного и устойчивого существования компании. Даже при незначительном изменении факторов внешней и/или внутренней среды возникают угрозы для всех уровней организационной структуры — от рядового персонала до топ-менеджмента и владельцев. Это подтверждают исследования ведущих аудиторских агентств, например, по данным PricewaterhouseCoopers (PwC, 2009) в результате опроса 40 крупнейших (!) компаний выявлено, что 60% представителей российского бизнеса считают, что их компания была средне подготовлена к кризису; плохую подготовку к кризису признали 22%.

Причины снижения эффективности организации, выявленные в результате проведенных исследований, опросов и анализа результатов аудита, приведены ниже.

Причина 1. Отсутствие или недостаток квалифицированных специалистов, имеющих опыт организационной работы и построения организационных структур. Это связано с отсутствием в широком доступе практических курсов и образования в области менеджмента. Также отмечается недостаточный объем преподавания дисциплины «менеджмент» в образовательных стандартах РФ. Имеющиеся же организационные технологии в большинстве своем заимствуются из зарубежного опыта и не всегда применимы в условиях Российской среды, которая имеет свои исторически сложившиеся особенности.

Людей, имеющих практический опыт и навыки в сфере менеджмента катастрофически недостаточно для того, чтобы удовлетворить спрос отечественных организаций на специалистов такого рода. Учитывая, что организация работы и координация деятельности являются прямыми функциями топ-менеджмента, этот фактор приобретает критическое значение.

Принципиально схему любой организации можно отразить в виде трехуровневой модели (см.схема 1), где верхний уровень — это уровень собственника, средний — уровень менеджмента, нижний — уровень рядового персонала.

Схема 1. Уровни организации.

Как видно из представленной схемы, потребности и цели каждого уровня принципиально отличаются. Основной задачей менеджмента в данной структуре является такая организация работы, при которой цели верхнего и нижнего уровней соотносятся друг с другом и находятся в равновесии. Таким образом, топ-менеджер при реализации своей собственной миссии в организации выполняет роль буфера, находясь «между молотом и наковальней».

Причина 2. Отсутствие у владельцев (собственников) организаций четкого понимания, что конкретно они хотят получить в результате деятельности организации. Вследствие этого, не каждая организация имеет четкое представление о том, что является продуктом ее деятельности. По этой причине, в большинстве случаев, цели работы компании либо отсутствуют вообще, либо сформулированы так, что осуществлять функцию управления и контроля невозможно. Отсутствие в организациях конкретного и измеримого целеполагания, известного сотрудникам, приводит к тому, что персонал не осознает, какой вклад в деятельность вносит каждый лично и каким именно образом влияет на качество продукта .

Отсутствие сформулированного понятия о продукте и целях компании приводит к путанице в коммуникациях внутри и вне организации, непониманию персоналом и собственником ее предназначения на рынке и, следовательно, неверному толкованию значения организации для потребителей.

Причина 3. Отсутствие в организациях системы планирования, а точнее — культуры планирования. Как правило, на каждом уровне организации присутствует большое количество планов, которые могут никак не соотноситься ни друг с другом, ни с целями компании. Это усложняет подготовку отчетности, а также не позволяет быстро оценить, каким образом выполняемые задачи и действия соотносятся с целями компании. Кроме того, отсутствие в планах (а следовательно, в последующих отчетах) измеримых показателей, максимально выраженных в цифрах, придает планам и отчетам формат субъективных лирических литературных произведений, не отражающих реальное положение дел.

Важно знать, что планирование является одной из основных функций топ-менеджера, призванное обеспечить требуемый результат в заданные сроки.

Причина 4. Отсутствие в организациях системы управления мотивацией персонала или наличие неэффективной системы мотивации. Как это ни удивительно, но в большинстве компаний сотрудники не знают, за что именно они получают вознаграждение (!), в том числе в виде денег. Персонал не видит связи между собственным заработком и целями организации. В результате присутствия демотивированного персонала в организациях выполняется масса действий, имеющих характер ИБД*.

Помните: управление мотивацией персонала является ключевой функцией руководителя!

* — имитация бурной деятельности.

Причина 5. Отсутствие инструментов для оценки эффективности и быстрого контроля выполняемых действий. Это актуально как в отношении каждого сотрудника, отдела или подразделения, так и организации в целом. Особенно это выражено в государственных учреждениях, где понятие об эффективности не всегда присутствует, хотя часто встречается и в коммерческих организациях.

Оценка эффективности становится особенно актуальной в критических для организации ситуациях, например, в условиях кризиса, когда существующие способы и методы работы перестают соответствовать требованиям, диктуемым внешней средой и рынком, то есть становятся не эффективными.

PwC (2009): 73% представителей российских компаний отметили, что в текущей ситуации (экономического кризиса) возрастает значение, придаваемое внедрению правильного подхода к управлению эффективностью деятельности; 61% отмечает, что в кризисной ситуации надо скорректировать набор показателей управления эффективностью деятельности компании.

Отсутствие средств для быстрого осуществления функции контроля приводит к тому, что большинство руководителей испытывают перегрузку текущими задачами и цейтнот по причине неумения эффективно организовать процесс управления подчиненными сотрудниками. Как правило, существующие в организации инструменты контроля не позволяют быстро проводить обработку и анализ полученных данных. В ситуации, когда к руководителю от подчиненных поступает значительный объем разнонаправленной отчетности, выполненной в различных формах и программных средствах, не позволяющих объединить их в единое целое, руководитель вынужден разбираться во всем разнообразии поступающих к нему форм самостоятельно.

Не забывайте, что контроль и оценка эффективности являются важнейшими функциями менеджера.

Причина 6. Отсутствие в организациях профессиональных (корпоративных) стандартов. Данная проблема актуальна для компаний, в которых существуют и регулярно выполняются типовые процессы и процедуры. При отсутствии корпоративных стандартов каждый сотрудник, принимающий участие в конкретной последовательности действий, может вносить свой, не всегда нужный, вклад в их ход. В результате формируется сложно устроенная самобытная система организации работы. В случае ухода из компании сотрудника(ов), занятых в реализации такого процесса, возникают риски, которые могут парализовать (!) работу организации. Кроме того, сложности возникнут и при обучении вновь прибывшего персонала. При отсутствии профессиональных стандартов компания занимается подготовкой новых кадров, в результате чего «новобранцы» становятся носителями уникальных эксклюзивных знаний и, «отучившись» и набравшись опыта, покидают alma mater*, уверенно направляясь к конкурентам.

* — alma mater («кормящая мать», лат.).

Причина 7. Отсутствие в организациях системы работы с персоналом, в том числе отсутствие системы адаптации нового персонала и программ лояльности для сотрудников. В организационной структуре, как правило, присутствует отдел кадров, но вопрос, кто несет ответственность именно за управление персоналом, за его лояльность, может поставить руководителя в тупик.

В ситуации, когда функция управления персоналом отсутствует (а отдел кадров призван прежде всего выполнять юридический документооборот по сотрудникам), эта задача ложится на топ-менеджмент организации. Конечно, каждый руководитель должен иметь четкое представление и ответ на вопрос, чем живет вверенное ему подразделение. Однако, отслеживать и удерживать информацию о том, что происходит в голове каждого его подчиненного и каковы психологические особенности поведения его людей — он не всегда в состоянии. В результате получается, что каждый сотрудник предоставлен сам себе; его лояльностью никто не управляет. А ведь лояльность одна из ключевых составляющих системы мотивации персонала.

Отсутствие системы адаптации новых кадров также вынуждает каждого вновь прибывшего сотрудника заниматься корпоративным самообразованием и «самоприспособлением» к особенностям организации. В этом случае, особенно в крупных организациях, бесконтрольный процесс адаптации, пущенный «на самотек» может привести либо к скоропостижному уходу нового сотрудника из компании (при этом ресурсы, затраченные на его привлечение, превращаются в прямые издержки), либо к формированию «клановости», когда кто-то из сотрудников берет нового члена коллектива «под свое крыло».

Причина 8. Непонимание роли и предназначения функции маркетинга в деятельности компании. Ниже приведен перечень наиболее часто встречающихся проблем в построении и функционировании маркетинговой системы организации.

неэффективная организационная структура службы маркетинга, в которой четко не обозначены функции и роль службы в деятельности компании
незнание доли рынка, занимаемого компанией, и непонимание, зачем это знание нужно компании
отсутствие ответа на вопрос «кто и почему является действительными конкурентами организации?»
неточное позиционирование компании и продукта, не позволяющее потребителю понять отличие продукта компании от продукта конкурентов
отсутствие стандартных информационных материалов о компании (например, пресс-релизы, презентации)
отсутствие инструментов управления внешними и внутренними информационными потоками
непонимание роли и значения бренда компании и/или продукта
отсутствие описанных целевых групп и их потребностей
отсутствие описания продукта организации, его свойств, преимуществ и выгод для потребителя
отсутствие инструментов оценки эффективности процесса маркетинговых коммуникаций (в частности, рекламы) и оценки эффективности службы маркетинга в целом
отсутствие инструментов для управления лояльностью потребителей.

Таким образом, всю перечисленную проблематику можно сгруппировать в два направления: проблематика в практике менеджмента и проблематика в практике маркетинга. Но построение эффективной системы работы двух этих составляющих, необходимых любой организации, невозможно без идеологического понимания сущности организации и рынка, а также учета особенностей функционирования эффективной структуры.

В компании? Думаю, у всех топ-менеджеров и бизнесменов этот вопрос в разной степени вызывает озабоченность. А когда кризис, внешний или внутренний, начинает снижать рентабельность продукции или услуг компании, и доходы владельцев снижаются, он выходит на первый план.

Что такое эффективность персонала?

Под эффективностью в любом процессе (деле) понимается соотношение между вложенными ресурсами (затратами) и единицей количественного и качественного результата на выходе процесса. В случае с понятием «эффективность персонала» ресурсом является сам сотрудник, а точнее сказать, рабочее время, за которое он выдает требуемый результат с заданными параметрами качества. Ведь время работы сотрудника – это тот самый ресурс компании, который она оплачивает, рассчитывая взамен получить определенный результат. И чем меньше времени сотрудник тратит на получение результата, тем эффективнее будет считаться его работа.

Из сказанного выше мы можем сформулировать цель, к которой должны стремиться, работая над повышением эффективности персонала: минимизировать затраты рабочего времени сотрудника, за которое он должен выдавать результат должного качества и в требуемом количестве.

Система управления «Матрица эффективности персонала»

На рисунке схематично представлен верхний уровень системы «Матрица эффективности персонала» в виде ключевых ее элементов. Как же связаны представленные элементы с эффективностью персонала или, иначе говоря, с минимизацией времени на получение результата? Все просто:

Представленный каскад вопросов показывает, что причина кроется в отсутствии системы мотивации (в данном случае материальной), которую сотруднику должен создать его руководитель (или любой другой ответственный за это в компании специалист).

Найдем вторую причину:

1. Почему сотрудники организации работают неэффективно? – Потому что цель их деятельности не синхронизирована с целью компании.

2. Почему цель деятельности сотрудников не синхронизирована с целью компании? – Потому что руководством компании не была проведена декомпозиция целей компании до целей каждого сотрудника, а заданные числовые показатели не гарантируют ее достижения и являются косвенными по отношению к целям.

Вторая причина низкой эффективности работы персонала – это отсутствие у персонала синхронизированных целей и их прямых показателей, которые гарантировали бы достижение цели компании и которые должен был сформулировать непосредственный руководитель.

Найдем третью причину:

1. Почему сотрудники организации работают неэффективно? – Потому что они не знают, как работать эффективно.

2. Почему сотрудники не знают, как работать эффективно? – Потому что у них отсутствует требуемая компетенция, а в компании отсутствуют единые стандарты обучения и оценки результативности обучения. Процесс обучения в лучшем случае возложен на лиц, хорошо владеющих знаниями, но не заинтересованных в результате обучения.

3. Почему отсутствуют стандарты обучения и оценки результативности обучения? – Потому что руководитель не считает себя ответственным за результативность обучения и ему проще объяснить низкий уровень эффективности сотрудника нежеланием последнего обучаться и недостатком базовых навыков.

Третья причина – это недостаток компетенций, знаний, навыков, которыми должен обладать персонал и о наличии которых должен был позаботиться его непосредственный руководитель.

Найдем четвертую причину:

1. Почему сотрудники организации работают неэффективно? – Потому что ресурсы, используемые персоналом в работе, устарели и требуют обновления или замены на новые, более эффективные.

2. Почему сотрудники используют устаревшие ресурсы в работе? – Потому что компания пытается экономить на всем, выжимая максимум из недорогих и как следствие низкоэффективных ресурсов в работе персонала. А руководитель не несет ответственности за эффективность ресурсной базы его подчиненных и не может обосновать вышестоящему руководству экономическую целесообразность замены или модернизации ресурсов.

Четвертая причина низкой эффективности работы персонала – недостаток или труднодоступность эффективных ресурсов (материальных, финансовых, информационных), которые персонал использует в своей работе.

Найдем пятую причину:

1. Почему сотрудники организации работают неэффективно? – Потому что руководитель одного отдела не может повлиять на работу смежного отдела, который постоянно задерживает поставку сырья, из-за чего у сотрудников первого отдела часто случаются простои в работе.

2. Почему руководитель отдела не может повлиять на качество работы смежного отдела? – Потому что в компании выстроена функциональная система управления, несмотря на то что все ее отделы встроены в цепочку единого процесса обслуживания клиента.

Пятая причина – это неблагоприятная среда (система ценностей), которая мешает эффективной работе персонала и которую должен создавать непосредственный руководитель для своего персонала.

В представленных каскадах отражена лишь малая часть возможных вариантов ответов на ставящиеся вопросы и скрытых проблем, снижающих эффективность работы персонала в компании. Но по какому бы из вариантов мы ни развивали наши рассуждения, все равно придем к одному из пяти указанных элементов матрицы эффективности персонала и к руководителю участка/ отдела/ подразделения/ департамента/ компании, которому бы стоило позаботиться о наличии данных элементов у своих подчиненных.

Что делать?

Суть всех проявленных первопричин низкой эффективности работы персонала и их связь с элементами матрицы эффективности персонала указывают на то, что причина скрыта в том человеке, который стоит над сотрудником.

1. Проведите в компании декомпозицию целей по любой из современных методик и определите правильные некосвенные числовые показатели для них.

2. Создайте тонко настроенную мотивационную систему в компании. Львиную ее долю реализуйте в виде мотивационной системы оплаты труда персонала, которая должна быть очень жестко связана с показателями целей и результативностью работы. Тут главное не промахнуться с показателями и не направить персонал в активную работу ради работы!

3. Возьмите на себя ответственность за наличие у вашего подчиненного всех элементов матрицы эффективности и работайте над этим постоянно. И не важно, на каком уровне иерархии вы как менеджер (управленец) располагаетесь. Пусть показатель эффективности работы подчиненных вам сотрудников определяет ваш уровень компетенции как управленца.

Если у вашего подчиненного установлены неверные цели или показатели, которые увели его в сторону от главной цели компании – это ваше упущение, и вы несете за это ответственность. Меняйте цели и показатели.
Недостаток у вашего подчиненного компетенций для достижения поставленной цели – ваше упущение. Вы несете за это ответственность! Ведь вы допустили его к работе. Обеспечьте получение сотрудником необходимых компетенций или же наймите другого сотрудника, уже их имеющего.
Отсутствие ресурсов у вашего подчиненного или затрудненный механизм их получения – это тоже ваше упущение, и вы несете за это ответственность. Предоставьте максимальную доступность требуемых ресурсов для сотрудника и устраните все барьеры на пути их получения.
Если под ваше управление приходят сотрудники, которые не умеют или не хотят выдавать требуемый результат – это ваше упущение, и вы несете за это ответственность. Вы создали среду, которая привлекает ненужных компании сотрудников и отталкивает нужных. Руководители часто перекладывают ответственность за сотрудников на HR-службы. Ерунда. Работники кадровых служб занимаются предоставлением инструментов и профессиональной помощи, а не наоборот.
Если у ваших подчиненных есть все, что перечислено выше, но они не работают в полную силу – это опять ваш просчет. Вы не создали правильную мотивацию (как нематериальную, так и материальную). Обеспечьте появление у персонала искреннего желания идти к поставленной цели! Исходя из своего опыта в области управления персоналом, я утверждаю, что материальная мотивация для населения нашей страны является определяющим фактором.

Помните – мотивация, расположенная в центре системы, зажигает у сотрудника желание отдать компании всего себя. Остальные элементы матрицы помогают ему это желание реализовать. Но поскольку сотрудник компании всегда имеет ограничительные рамки (в отличие от бизнесмена или директора) – его непосредственный руководитель всегда должен быть рядом, под рукой, чтобы обеспечивать своего подчиненного всеми элементами матрицы. Каждый менеджер на любом уровне должен иметь столько полномочий, сколько ему нужно для обеспечения своего подчиненного всеми элементами матрицы.

Какой эффект дает эта система

Кроме кратного повышения производительности и качества работ (это само собой разумеется), происходит главное изменение во взаимоотношениях между работодателем/руководителем и подчиненным. Работники и их руководители становятся на одну сторону баррикады в игре под названием «Бизнес» и сотрудничают как партнеры. Они больше не смотрят друга на друга как на дойную корову, с которой нужно выжать как можно больше, пока она дает молоко. Это позволяет создать в компании единый фронт в борьбе за ее конкурентоспособность. Сотрудники становятся Сотрудниками в истинном понимании данного слова и начинают осознавать закономерность: чем больше они вложат своего труда и знаний в компанию, тем лучше будет компании, а впоследствии и им самим.

Если между работодателем или его представителем-управленцем с одной стороны и подчиненным с другой стороны создаются партнерские отношения, то они помогают друг другу в общем деле. Если работодатель или его представитель-управленец воспринимает своих подчиненных как наемников («делай, что сказано»), то взаимоотношения между ними примут сугубо финансовый характер. Такие взаимоотношения похожи на противостояние двух групп, где одна стремится получить больше результата за меньшие деньги, а вторая ищет способы получить больше денег за меньший труд. В такой борьбе выигрывает тот, кто сможет взять в заложники своего оппонента.

Фото в анонсе: gratisography.com

Максим Юрин

Управляющий партнёр в Little Big Agency. Работал SMM-директором в компании Red Keds.

Вы очень много и усердно работаете? Часто остаётесь допоздна? Берёте работу на выходные? Недавно героически выполнили часть работы другого отдела? Вам постоянно всё приходится делать самому, ведь сложно найти того, кто лучше справится с вашими задачами?

Поздравляю, вы неэффективны.

Постоянно наблюдаю в ленте посты о переработке, эксклюзивности и незаменимости, отсутствии отпуска по три года, геройствах в духе: «Выпил 8 чашек кофе, съел пару транквилизаторов и всё-таки завершил проект - ах, какой я молодец!»

Авторов этих постов обычно объединяет непоколебимая уверенность в том, что они невероятно эффективны и круты. А все вокруг никчёмные лентяи и середнячки: они же заканчивают рабочий день всего на полчаса позже, иногда вообще уходят с работы в срок, а большинство задач передают другим!

C первого взгляда всё кажется прекрасным: сотрудник делает больше остальных, болеет своей работой, не отступает перед трудностями. Чудо.

Но это не чудо, и вот почему.

1. Единицы могут удерживать такой темп в течение продолжительного времени. 99% перегорают. Обычно после нескольких месяцев начинаются срывы: работник разочаровывается в своей позиции / начальнике / сфере деятельности. Начинаются трагические увольнения, поиски себя, «я улетел заниматься йогой и открывать чакры в Гоа». Кроме того, часто такие люди начинают катить бочку на компанию, которая их «использовала и недооценивала».

2. Такой человек (особенно если он на топовой позиции) повергает в пучину ложной эффективности всех вокруг себя: подчинённых, подрядчиков, агентства, секретаршу, домашних, кота. Все вокруг начинают , метаться от одного к другому, пытаясь всё успеть. Брать на себя больше, чем следует. Заниматься чужой работой. Ведь окружение (и особенно подчинённые) тоже хотят соответствовать «суперэффективному начальнику». В итоге в компании постепенно начинает твориться нерегулируемый хаос, большая текучка, ссоры и вообще повисает нездоровая атмосфера.

3. Руководителю таких людей тоже непросто. Когда кто-то из сотрудников выходит за рамки правил (пусть и в положительную сторону), начальнику сложнее его контролировать, часто приходится придумывать для него особые условия, показывать особое отношение. Например, прощать провинности, ведь он «всю прошлую неделю вообще раньше 22:00 не уходил с работы». Всё это также приводит к хаосу.

В средне- и долгосрочной перспективе эффективен другой тип сотрудников. Те, кто может:

организовать своё рабочее время и процессы таким образом, чтобы выполнять свои задачи в рамках рабочего времени (я лично считаю, что это 4–5 часов чистого рабочего времени в день);
выделять время на то, чтобы спокойно подумать, правильно ли организованы его рабочие процессы и процессы компании, оптимизировать их, рождать и внедрять новые идеи, почитать / посмотреть что-то полезное для себя и компании, но напрямую не связанное с текущей деятельностью;
структурировать свои файлы, документы, процессы, задачи и обязанности, чтобы их легко можно было понять и, например, передать другим;
находить того, кому можно делегировать задачи, и правильно делегировать их;
соблюдать нормальный work-life balance, иметь хобби, личную жизнь, другие ценности, кроме работы;
отказываться и новым задачам, обязанностям и всему тому, что может помешать выполнять первые пять пунктов.

Если вы работодатель или руководитель такого человека, перестаньте излишне радоваться его успехам и переработкам. Постарайтесь умерить его пыл и в хорошем смысле загнать его в нормальные рабочие рамки. Возможно, вы выиграете от его суперэффективности сейчас, но, скорее всего, проиграете в будущем: будет упадок, истерики, угрозы, хаос среди остальных сотрудников.

Если вы такой «суперэффективный» работник, во-первых, хватит хвалиться или жаловаться в Facebook. Во-вторых, придите сегодня пораньше домой, погладьте жену, обнимите кота и ещё раз перечитайте и примите на вооружение 6 пунктов действительно эффективного сотрудника.