Бережливое производство: маленькие шаги для больших целей. Что такое lean-технологии Бережливая организация

Для успешной организации бизнеса важно применение системы бережливого производства. В самом названии этой системы заложен главный принцип – наладить работу таким образом, чтобы исключить лишние трудовые, временные, финансовые и другие затраты. Если говорить о том, что такое бережливое производство кратко, то оно представляет собой концепцию грамотного управления, которая позволяет оптимизировать любые бизнес-процессы.

Основные цели бережливого производства

Применение концепции позволяет достигнуть несколько целей. Обобщающей же целью внедрения бережливого производства является полномасштабное снижение затрат всех ресурсов, используемых в бизнесе, без ущерба для качества продукции, товара или услуги.

На выявление которых ориентировано внедрение бережного производства, касаются:

Перепроизводства, когда производятся никому не нужные продукты либо выпускается слишком много продукции;
Запасов, когда в производственный процесс поступает избыточное количество материалов, необходимых для изготовления продукта;
Избыточной обработки – усилия, которое не влияет на итоговую ценность продукта для клиента-потребителя;
Лишних движений при перемещении работников, инструментов, оборудования, что никак не влияет на улучшение продукции;
Дефектов, брака продукции, которая проверяется, сортируется, при необходимости утилизируется, либо происходит смена ее сортности, производится ее ремонт, замена;
Ожидания – затрат по времени, которые связаны с ожиданием работников, материалов, оборудования, информации;
Транспортировкой – перемещением частей либо материалов внутри производственной организации.

Принципы и инструменты бережливого производства

Любая концепция строится на определенных по своим особенностям принципах. Основными принципами бережливого производства на предприятии является:

Определение ценности производимого продукта для конечного клиента-потребителя.
Определение потока создания ценности для выпускаемой продукции.
Обеспечение непрерывности обновленного производства продукта.
Стремление делать только то, что нужно конечному потребителю.
Постоянное совершенствование бизнеса.

Рассмотрим более подробно каждый из вышеперечисленных 5 принципов внедрения бережливого производства.

Принцип №1 позволяет выявить, что ценно в выбранном продукте для конечного потребителя. Нередко на предприятии прилагаются лишние усилия, которые не влияют на ценность продукта. Именно их нужно определить, чтобы добиться желаемого результата от внедряемой системы.

Принцип №2 дает возможность определить потери в ходе производства продукта. Для этого следует описать все действия, предпринимаемые на предприятия, результатом которых является поставка продукта конечному потребителю.

Принцип №3 обеспечивает проведение модернизации действий в производственной цепочке так, чтобы они выполнялись в непрерывном режиме. Между действиями не должно быть временных и других потерь.

В ходе применения принципа №4 получается добиться производства продукта только того вида и в том количестве, которое требуется клиентам-потребителям. Учет потребностей последних обязателен, если поставлена цель организовать бережливое производство на предприятии.

Принцип №5 – очень важный при использовании технологии бережливого производства. Производство будет оставаться бережливым только путем постоянного его совершенствования, сокращения ненужных усилий и затрат.

В результате применения всех базовых принципов получится добиться существенного снижения издержек. Итог внедрения даст возможность:

Предложить потребителю нужный ему продукт;
Снизить стоимость продукта при необходимости;
Повысить объемы продаж за счет удовлетворенного в своих потребностях клиента.

Методы, инструменты внедрения бережливого производства

Основные методы и являются практическими элементами для эффективного достижения поставленной цели.

Область применения инструментов бережливого производства

Сегодня методология бережливого производства применяется в различных производственных сферах. Она используется в разных отраслях, на больших и менее крупных предприятиях. Применение метода бережливого производства наблюдается в деятельности компаний, занимающихся:

Производством
Оказанием логистических услуг;
Банкингом и торговлей;
Созданием и внедрением информационных технологий;
Строительством;
Медицинским обслуживанием;
Добычей нефти, различных полезных ископаемых и пр.

Важно, что бережливое производство на предприятии, занимающемся определенным видом деятельности, подлежит адаптации к конкретным производственным условиям. В этом случае всегда получается добиться повышение уровня эффективности работы, сокращая различного типа потери.

производственный файоль управление бережливый

Бережливое производство (далее lean, лин-менеджмент, lean production) - система мероприятий, направленных на снижение издержек и повышение качества производственных процессов, которые зародились в середине двадцатого века в компании Toyota и впоследствии были развиты американскими исследователями.

Цели Бережливого производства:

1) сокращение затрат, в том числе трудовых;
2) сокращение сроков разработки новой продукции;
3) сокращение сроков создания продукции;
4) сокращение производственных и складских площадей;
5) гарантия поставки продукции заказчику;
6) максимальное качество при определённой стоимости, либо минимальная стоимость при определённом качестве.

Основные элементы философии «Lean Production»:

1) устранение потерь во всех их формах;
2) привлечение всего персонала предприятия к совершенствованию производственных процессов;
3) идея о том, что совершенствование должно осуществляться непрерывно.

Компания Toyota выявила семь видов потерь, которые оказались типичными для различных видов предприятий как производственного, так и сервисного характера. Борьба за ликвидацию стала основой философии «бережливости».

1) Производство избыточной продукции. По мнению специалистов компании Toyota, самый крупный источник потерь - производство продукции в большом объеме, чем это необходимо на следующем этапе производственного процесса предприятия.
2) Простои по организационным или техническим причинам. Показателями, которые обычно используются для измерения простоев оборудования и работников, являются эффективность работы оборудования и производительность труда работников. Менее очевидным является простой оператора станка, занимающегося работой над незавершенной продукцией, которая на данный момент не нужна.
3) Транспорт. Перемещение материалов и деталей по предприятию, а также двойные или тройные перегрузки (перевалки) незавершенной продукции не добавляют стоимости конечной продукции предприятия. Можно снизить объем потерь, если изменить схему расположения технологического оборудования в цехе, сократив расстояния между технологическими операциями, установив рациональные маршруты транспортировки сырья и полуфабрикатов и выбрав правильное расположение рабочих мест.
4) Технологический процесс. Источником потерь может стать сам технологический процесс. Некоторые производственные операции являются результатом неудачного проектирования компонентов изделий или процессов переработки материалов или плохого эксплуатационного обслуживания оборудования. Поэтому в процессе совершенствования организации производства их безболезненно можно просто ликвидировать.
5) Запасы. Любые запасы должны вызывать у руководства предприятия стремление найти возможности к их ликвидации. Однако начинать надо с причин, вызывающих появление запасов: ликвидировав эти причины, можно добиться и снижения объема (или полную ликвидацию) запасов.
6) Движения работника на рабочем месте. Глядя со стороны, работник может казаться занятым, но на самом деле никакой добавленной ценности его работа не создает. Обширный источник снижения потерь, возникающих из-за лишних движений, - упрощение работ.
7) Бракованная продукция. Потери производства в результате низкого качества продукции нередко бывают весьма значительными. Общие затраты на поддержание качества продукции намного выше, чем это обычно считается, и поэтому очень важно выявить причины, вызывающие эти затраты.

Джеффри Лайкер исследовал производственный опыт Toyota наряду с Джеймсом Вумеком и Дэниелом Джонсом. В книге «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» он указал восьмой вид потерь: нереализованный творческий потенциал сотрудников (потери времени, идей, навыков, возможностей усовершенствования и приобретения опыта из-за невнимательного отношения к сотрудникам, которых вам некогда выслушать).

Чет Марчвински и Джон Шук указывают ещё два источника потерь - мура и мури, которые означают соответственно «неравномерность» и «перегрузку».

Мура - неравномерность выполнения работы, например колеблющийся график работ, вызванный не колебаниями спроса конечного потребителя, а скорее особенностями производственной системы, или неравномерный темп работы по выполнению операции, заставляющий операторов сначала спешить, а затем ждать. Во многих случаях менеджеры способны устранить неравномерность за счёт выравнивания планирования и внимательного отношения к темпу работы.

Мури - перегрузка оборудования или операторов, возникающая при работе с большей скоростью или темпом и с большими усилиями в течение долгого периода времени - по сравнению с расчетной нагрузкой (проект, трудовые нормы).

В книге «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» Джеймс Вумек и Дэниел Джонс излагают следующие принципы Лин-менеджмента:

1) Определение ценности продукта.
2) Определение потока создания ценности продукта.
3) Выстраивание непрерывного потока создания ценности продукта.
4) Вытягивание продукта потребителем.
5) Стремление к совершенству.

В частности, система JIТ способна обеспечивать беспрерывный поток, но только при условии значительного сокращения времени переналадки оборудования. Сокращение времени на переналадку оборудования - это сокращение времени на переход от одного вида деятельности к другому. Это дает возможность сделать немного одних деталей, переналадить станок, сделать еще немного других деталей и так далее. То есть детали могут (и должны) изготавливаться только тогда, когда этого требует следующая производственная стадия.

Основные принципы Бережливого производства подразумевают существование определенных инструментов, с помощью которых компании создают свои производственные процессы.

Тайити Оно писал, что производственная система компании Toyota стоит на двух «китах»: системе дзидока и «точно вовремя».

Поставки «точно в срок» (just-in-time) - метод планирования и управления, а также философия производства, целью которых является немедленное удовлетворение потребительского спроса с высоким качеством и без потерь.

Термин поставка «точно в срок» буквально отражает содержание этого понятия. Оно означает выпуск и предоставление товаров и услуг именно тогда, когда они нужны: ни раньше, поскольку в этом случае они будут ожидать своего часа в запасах, ни позже, поскольку тогда их придется ожидать заказчикам. Помимо фактора времени, содержащегося в понятии JIT, в эту концепцию входят требования качества и эффективности.

Чем же отличается подход JIT от традиционных подходов к организации производства? При традиционном подходе к организации производства исходят из того, что каждый этап производственного процесса «складывает» произведенную продукцию в запас. Такой запас является буферным (buffer inventory) или страховым запасом для последующего производственного этапа, располагающегося «ниже» по ходу общего процесса. Этот последующий этап производства забирает незавершенную продукцию из запаса, обрабатывает ее и передает в следующий буферный запас. Эти запасы выступают в качестве границ, отделяющих каждый производственный этап от соседних этапов. Буферные запасы делают каждый производственный этап относительно независимым, и поэтому, если на этапе «А» по какой-то причине (например, в результате выхода из строя оборудования) останавливается работа, участок «В» может продолжать работать, по крайней мере, в течение какого-то времени. Участок «С» сможет продолжать работу еще дольше, поскольку его работу обеспечивают два буферных запаса, и он прекратит работу только после выработки всего этого запаса. Однако, эту относительную изолированность приходится оплачивать созданием запасов (затрата оборотного капитала) и снижением пропускной способности (замедленной реакцией на запросы потребителей). В этот состоит главный аргумент против традиционного подхода к организации производства.

Выпущенная же в ходе производства «точно в срок» продукция подается напрямую на следующий этап производства. Теперь проблемы, возникающие на любом производственном этапе, оказывают на весь процесс производства другое воздействие. Например, если этап «А» перестает выпускать продукцию, этап «В» заметит это немедленно, а этап «С» - также очень скоро. Проблема, возникшая на этапе «А», теперь быстро становится известна всей системе, так как эта проблема влияет на систему в целом. В результате этого ответственность за решение проблемы возлагается теперь не только на персонал «А», а распространяется на весь персонал предприятия. Это существенно повышает вероятность оперативного решения проблемы, потому что она слишком важна, чтобы ее игнорировать. Другими словами, не допуская накапливания запасов между этапами производства, предприятие получает механизм повышения внутренней эффективности предприятия.

Дзидока (автономизация) - привнесение человеческого интеллекта в автоматические устройства, способные самостоятельно обнаруживать дефект, после чего сразу останавливать производственную линию и сигнализировать о том, что нужна помощь. Автономизация выполняет двойную роль. Она исключает перепроизводство, важную составляющую производственных потерь, и предотвращает производство дефектной продукции.

Кроме этих двух систем можно выделить следующие элементы бережливого производства: канбан, система «пять S», комплексное обслуживание оборудования (total productive maintenance, TPM), быстрая переналадка (SMED), кайдзен.

Термин «канбан» (kanban) в японской терминологии обозначает карточку или сигнал. Такая карточка является простым средством управления; она применяется для того, чтобы разрешить (дать сигнал) подачу материалов в системе управления «тянущегося» типа, подобной той, которая используется в системе JIT. Существуют разные типы знаков «канбан»: «канбан» перемещения или «канбан» движения. «Канбан» перемещения используется для подачи сигнала предыдущему участку о том, что материал можно забирать из запаса и направлять на следующий участок.

Производственный «канбан» - это сигнал производственному процессу, что можно выпустить деталь или единицу продукции для последующего ее перемещения в запас.

«Канбан» продавца используется для сигнализации поставщику о необходимости направить материал или детали на определенный участок производства. В этом отношении он похож на «канбан» перемещения, но обычно используется при взаимодействии не внутри организации, а с внешними поставщиками.

Какой бы тип системы «канбан» ни использовался, основной принцип всегда один: получение «канбан» запускает перемещение, производство или поставку одной единицы продукции или стандартной упаковки таких единиц. Если получены два «канбан», это сигнал о перемещении, производстве или поставке двух единиц продукции или двух стандартных упаковок продукции и так далее.

Существуют два правила, которые определяют использование системы «канбан». Они также известны как система с одной и двумя карточками. Чаще всего применяется система с одной карточкой, поскольку она самая простая. В ней действует только «канбан» перемещения (или «канбан» продавца для получения материалов от внешнего источника). В системе с двумя карточками применяется «канбан» перемещения и производства.

Система «пять S» подразумевает набор основных правил для сокращения потерь:

1) Проводи сортировку (Serti - Сейри). Убирай то, что не требуется и сохраняй то, что нужно.
2) Создай свое рабочее место (Seiton - Сейтон). Расположи инструменты в том порядке, в котором они при необходимости будут легко доступны.
3) Содержи рабочее место в чистоте (Seiso - Сейсо). Содержи инструменты в чистоте и порядке; на рабочем месте не должно быть мусора и грязи.
4) Стандартизируй (Seiketsu - Сейкетсу). Установи во всем норму, отвечающую стандарту.
5) Научись поддерживать определенный порядок (Shitsuke - Шитсуке). Развивай в себе потребность в поддержании стандартного порядка и гордость за это.

Эти правила уделяют основное внимание внешнему порядку, определенной организации в расположении инструментов и других необходимых предметов, чистоте, стандартизации рабочей обстановки. Они предназначены для устранения всех возможных потерь, связанных с неопределенностью, ожиданием, поисками необходимой информации, которые создают нестабильность в рабочей обстановке. Путем устранения всего ненужного, а также содержания инструментов и окружающих вещей в чистоте и порядке можно достичь необходимого порядка и обеспечить постоянное расположение нужных вещей на одном и том же месте. Уже одно это делает любую работу проще и сокращает время на ее выполнение.

Цель комплексного обслуживания оборудования (total productive maintenance, TPM) состоит в том, чтобы устранить изменчивость условий в ходе производственных процессов, вызываемых незапланированными остановками оборудования. Это достигается путем привлечения всего персонала к поиску возможностей улучшения обслуживания оборудования. Специалистов, отвечающих за этот процесс, поощряют принимать на себя ответственность за использование оборудования, заниматься его повседневным обслуживанием и проводить простой ремонт. При такой организации обслуживания оборудования специалисты по эксплуатации могут получить больше времени для повышения квалификации и углубления профессиональной подготовки, что необходимо для создания систем обслуживания более высокого уровня, повышения качества обслуживания более крупных систем эксплуатации.

Быстрая переналадка (SMED) работает с временем перенастройки оборудования (временем, необходимым для перехода с одного вида работ на другой). Сокращение времени переналадки оборудования можно достичь различными способами, например: сокращением времени поиска необходимых инструментов и оборудования, заблаговременным решением задач, из-за которых перенастройка может задержаться, а также постоянным использованием при перенастройке одних и тех те приемов.

Система «кайдзен» фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни. В японском языке слово «кайдзен» означает «непрерывное совершенствование». Исходя из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все - от менеджеров до рабочих, причем ее реализация требует относительно небольших материальных затрат. Философия кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом (трудовая, общественная и частная) должна быть ориентирована на постоянное улучшение (Рис. 10). Схема связи «кайдзен» и других инструментов Бережливого производства изображена на Рис. 11.

Рис.

Для внедрения Бережливого производства Джеймс Вумек предложил следующий алгоритм (Рис. 12):

1) Найти проводника перемен, лидера. Обычно эту роль выполняет кто-либо из руководителей компании. Важно лишь, чтобы это был один из лидеров, который сможет взять на себя ответственность за грядущие перемены.
2) Получить необходимые знания по системе бережливого производства. Агент перемен должен настолько проникнуться идеями бережливого производства, что они должны стать его второй натурой иначе все преобразования мигом остановятся, при первом же спаде производства. Сейчас существует много способов получения знаний. К их числу следует отнести литературу, в которой сейчас нет недостатка, обучающие курсы (семинары, тренинги) устраиваемые многочисленными консалтинговыми компаниями. Весьма полезным может стать посещение одного из предприятий, успешно внедривших бережливое производство.
3) Использовать или создать кризис, который станет рычагом. Именно кризис служит хорошим мотивом внедрения концепции «Lean Production» в организации. К сожалению, многие руководители компаний осознают необходимость использования бережливого подхода, лишь столкнувшись с серьезными проблемами.
4) Описать потоки создания ценности. Вначале отразить нынешнее состояние материальных и информационных потоков. Затем создать карту будущего состояния, из которой будут исключены операции и процессы, не создающие ценность для потребителя. После этого определить план перехода от нынешнего состояния к будущему.
5) Как можно быстрее начать с доступной, но важной и видимой всем деятельности. Во многих случаях рекомендуется начинать трансформацию с процесса физического производства, где результаты перемен становятся заметными лучше всего. Кроме того, начать можно и с процессов, которые, будучи крайне важными для фирмы, тем не менее, выполняются из рук вон плохо.

Рис.

6) Стремиться получить результаты проделанной работы как можно скорее. Немедленная обратная связь является одной из важнейших характеристик концепции «Lean Production». Работники должны видеть своими глазами, как новые методы приносят результаты. Им психологически важно увидеть, что организация начинает реально меняться.
7) Как только появится удобная возможность, двигаться дальше. Как только получены первые локальные результаты, можно начинать вносить изменения и в других частях потока создания ценности. Следует расширять сферу влияния бережливого производства. Например, переносить методику из производства в офисы, использовать практику непрерывного улучшения (кайдзен).

Lean-технологии - это методы, применяемые в рамках концепции бережливого производства и бережливого управления. Они представляют собой инструментарий, использованием которого можно в разы увеличить экономическую эффективность производства:

простои сокращаются в 5-20 раз,
количества выпуска брака уменьшается в 5-50 раз,
время производственного цикла сокращается в 10-100 раз и т. д.

Часть этих методов (например, 5s) можно применять локально в различных отраслях: от производства и строительства до сферы услуг и государственного или муниципального управления. Некоторые из Lean-технологий - например, Кайдзен, - вообще претендуют на статус самостоятельной концепции. Однако правильнее рассматривать Lean (рус. Лин) как цельную систему, технологические элементы которой взаимосвязаны между собой и часто зависят друг от друга. Когда во второй половине 20-го века концепция Lean Production создавалась на заводах Toyota (и в последствие дополнялась американскими теоретиками и практиками), внедрение одного метода требовало разработки и реализации следующего метода, без которого чёткость исполнения предыдущего была бы невозможна.

Два «столпа» производственной системы Lean

Основная задача – минимизировать потери и издержки, которые возникают в ходе подготовки и проведения производственных операций. Но задача эта возникает как следствие достижения основной цели – создания в своём продукте или услуге ценности для потребителя.

На создание этой ценности все процессы и ориентированы, она же (ценность для потребителя) – отправная точка системы:

сначала оценивается спрос и потребности покупателей,
затем определяются те факторы, которые надо учесть, чтобы удовлетворить потребности,
затем производится ровно столько, сколько нужно для реализации задачи, – предыдущая стадия процесса восполняет столько элементов, сколько «вытянула» последующая,
в ходе производственного процесса устраняются потери, и оптимизируется деятельность всех звеньев цепи.

Такая схема рождает необходимость применения двух базовых систем, которые Тайити Оно – один из основных авторов и идеологов концепции бережливого производства – назвал базой производственной системы Toyota. Речь о технологии «Вытягивание» и инструменте «Точно вовремя».

«Вытягивание»

Метод, при котором изъятие последующими стадиями производственного процесса определят количество и темпы производства на предыдущих стадиях. Возникает обратный порядок управления, аналогичный порядку, который применяется, например, на полках супермаркета. Там новый товар подставляется только тогда, когда уже стоящий товар был изъят покупателем. Причём подставляется столько же товара, сколько было взято при покупке. В результате полки оказываются всегда заполненными, но не перегруженными.

Нечто похожее происходит на производстве, причём, как и в примере с супермаркетом, отсчёт производится от потребительского спроса. Сначала оценивается потребности покупателя, а затем планируется поток, который обеспечит эти потребности без излишков. Если последующие этапы вытягивают в потоке одну единицу, то предыдущий этап производит только одну единицу и только в тот момент, когда она перешла на следующий этап.

Идеальным случаем здесь становится настройка потока «в одно изделие» (анг. single piece flow). Пока потребитель на линии не вытянет изделие, поставщик не производит нового. Это означает, что не надо тратить материалы, энергоресурсы, обслуживать склады с «лишней» продукцией, решать проблемы с логистикой и т.д.. То есть, снижаются потери и издержки.

«Точно вовремя» (JIT)

В англоязычной литературе эта практика управления материалами обычно обозначается аббревиатурой JIT – Just-In-Time. С помощью такой технологии компоненты производственного процесса с предыдущего этапа или с заводов внешнего поставщика появляются на рабочем месте не раньше и не позже, чем они потребуются.

Понятно, что отставание в обеспечении материалами и деталями чревато простоями, но и «опережение» процесса тоже менее выгодно, по сравнению со своевременной доставкой. Внедрение практики JIT приводит к резкому уменьшению объёма незавершённого производства, снижению запасов на складах материала и готовой продукции. А это, в свою очередь, снижает затраты на обслуживание складских помещений и исключает промежуточные перемещения на склад и обратно в цеха.

Практика «Точно вовремя» предполагает способность поставщика обеспечить условия бесперебойной и своевременной поставки высококачественных комплектующих. А это говорит о том, что подход к сотрудничеству с такими поставщиками требует специфических критериев отбора. Поэтому при внедрении этой практики количество внешних поставщиков снижается более чем в два раза, а с теми, кто сумел пройти отбор, устанавливаются прочные хозяйственные связи.

Канбан (Canban)

Canban – система, отвечающая на вопрос, как обеспечить непрерывный материальный поток, не делая при этом производственных запасов. По сути, это практический алгоритм реализации идеи «Точно вовремя». Для внедрения такой системы используются информационные карточки – в японском языке «канбан», – представляющие собой наряд-заказ на количество того или иного продукта. Карточки сообщают, откуда пришла деталь и куда должна быть доставлена.

Благодаря такому сопровождению все подразделения получают материальные ресурсы только в том объёме, который нужен для выполнения заказа и к указанному в канбане сроку. В обратном порядке управления заказ от конечного потребителя сначала подаётся на финальную стадию, и там производится вычисления необходимого объёма незавершённого производства, который поступает с предпоследней стадии. И так дальше по цепочке от конца к началу. А карточка (канбан) здесь становится средством передачи данных:

Первый вид карточек содержит информацию о количестве деталей или полуфабрикатов, которые последующая стадия запрашивает у предыдущей (канбан производственного заказа).
Второй вид карточек – канбан отбора – показывает фактическое перемещение материальных ресурсов (количество и сроки).

Движение карточек не ограничивается одним предприятием или его филиалами. При внедрении единой системы за пределами одной компании, канбаны эффективно используются и при внешних поставках. При введении этой системы количество ежедневных поставок ресурсов на порядок возрастает. Для сравнения: работа по системе MAP предполагает полное возобновление ресурсов около 20 раз в году, а работа по системе Canban – 200 раз или чаще.

Кайдзен

Слово «кайзден» складывается из двух иероглифов, означающих «хорошо» и «изменения». Движение к лучшему и постоянные благие перемены формируют целую философскую доктрину, которая в материальном плане базируется на инструментах поощрения сотрудников и системе реализации их творческого потенциала.

Система складывается из пяти базовых компонентов:

Взаимодействие.
Самодисциплина.
Моральное состояние (душевное равновесие).
Круги качества.
Рационализаторские предложения по усовершенствованию процессов.

Готовность к изменению мышления демонстрируют не все производственные культуры. Для принятия концепции Кайдзен сотрудник должен ощущать себя неотъемлемой частью большого коллектива. Его слово должно быть услышанным, а мнение – ценным. В этих условиях пересматриваются старые стратегии, основанные на «текучке кадров» и лёгкой заменимости персонала. Американские исследователи к семи классическим видам потерь (среди которых были дефекты, лишняя обработка, транспортировка и перемещение, ожидание и перепроизводство с избытком запасов) добавили восьмой: игнорирование потенциала сотрудников. В доктрине Кайдзен этот вид потерь исключается в первую очередь, что влечёт за собой исключение остальных издержек.

Рабочее место: 5S и U-образные ячейки

В концепции бережливого производства нет мелочей, и даже самые простые принципы организации рабочего места обязательны для всех сотрудников, независимо от занимаемой должности.

5S

С буквы «S» начинаются названия пяти принципов определяющих состояние рабочего места, а также – дисциплину и ответственность перед всем трудовым коллективом. Каждый следующий принцип основан на соблюдении предыдущих, а вся цепочка состоит из таких элементов:

Сортировка. Задача работника, разобраться с тем «хламом», который мешает чистоте и прозрачности производственного процесса. Каждый сотрудник должен определить среди всех вещей на рабочем месте, что действительно нужно в повседневной работе, а что можно убрать. Необязательные вещи маркируются и перемещаются в отстойник.
Соблюдение порядка. Под «порядком» здесь понимается такое расположение инструментов или материалов, которые позволят сотруднику легко находить необходимое, доставать его и класть на место. Из этого следует, что неправильно, например, положить инструмент на видное место, но так, что для его извлечения каждый раз нужна будет лестница. Но и расположение, при котором инструмент будет «под рукой», но задвинут в дальний, невидимый, угол, – тоже считается неправильным. Если сменщик займёт это же место работы, он просто не сможет быстро найти «спрятанное». Поэтому нередко внедрение второго принципа предполагает создание дополнительных стеллажей и ячеек.
Содержи в чистоте. Простая уборка рабочего места, помимо того, что она должна быть регулярной и производиться по графику, зачастую требует дополнительного планирования и доработки оборудования. Если, например, заранее по плану не приобрести моющее средство и не обеспечить им сотрудников, тем просто негде будет взять «химию» и тряпку. А если не будет построен специальный шкафчик для хранения этих принадлежностей, то место будет захламлено, что противоречит первым двум принципам.
Стандартизация сводится к соблюдению предыдущих принципов и фиксированию их порядка на уровне обязательных правил. Во-первых, писаные правила не позволяют отказаться от обязанностей (например, путём перекладывания ответственности за чистоту на уборщиц), а, во-вторых, это облегчает ротацию персонала – каждый сотрудник предприятия в рамках системы 5S делает одно и то же, поэтому ему легко соблюдать общие понятные правила.
Совершенствование. Со временем может происходить отказ даже от хороших привычек, а любые преобразования редко бывают исчерпывающими. Поэтому задача каждого сотрудника предприятия дисциплинированно совершенствоваться в соблюдении установленных принципов, не останавливаясь на достигнутом.

Система 5S при внедрении считается наиболее очевидной, но это не гарантирует лёгкости внедрения. Инерция мышления в некоторых производственных культурах мешает адаптации системы, начиная с первого шага: сотруднику кажется, что всё лежащее на столе, ему необходимо и ни от чего отказаться нельзя.

Буква «U» в названии метода – это эргономичная и рациональная форма расположения оборудование. Работник, оказавшись внутри «подковы», выполняет операции последовательно, двигаясь от конца одной «ножки» U к концу другой.

Причём, на последней стадии обработки детали оператор находится ближе всего к первой стадии, поэтому время перехода к началу нового цикла сокращается.

На «входе» в U-образный цикл происходит загрузка детали для обработки, далее, например, следует заточка, вальцовка, термообработка, очистка и зачистка на «выходе». После этого цикл стартует заново.

SMED

Аббревиатура SMED расшифровывается как «Single Minute Exchange of Die» – «смена штампа за минуту», а технология известна как способ быстрой переналадки оборудования «в одно касание». Внедрение технологии даёт возможность сокращать время цикла переналадки в десятки раз.

На закрепление штампов и их снятие в общем объёме операций уходит около 5% времени, на центрирование инструмента и его размещение – ещё 15%, пробная обработка и регулировка занимают порядка 50% времени. Если рассматривать все эти процессы как набор внешних операций (где подготовка штампов и приспособлений – 30% времени) и набор внутренних операций, которые занимают 70% времени, то задача сводится к максимальному преобразованию внутренних действий во внешние.

Достигается это с помощью использования дополнительных технических приспособлений: применением автоматических зажимов, функционального крепежа, упрощающего замену и т. п. Но несмотря на некоторые расходы, эконмический эффект заметно превосходит вложения.

TPM

Total Productive Maintenance, или система TPM, определяется как технология всеобщего ухода за оборудованием. Реализуется она путём профилактического обслуживания оборудования и заблаговременного устранения дефектов, которые могут привести к серьёзной поломке.

Чаще всего контроль осуществляется самим оператором, но во взаимодействии с обслуживающим персоналом и ремонтниками. Нередко для оценки системности проблемы и быстрого принятия решения в группу включается полномочный представитель руководства. Задачу контроля упрощает тот факт, что основные проблемы возникают либо при обкатке нового оборудования, либо при износе старого.

Основным показателем TPM считается ОЕЕ – общая эффективность оборудования (анг. Overall Equipment Effectiveness). Существует формула подсчёта показателя ОЕЕ, который, после вычислений, можно выразить в процентах.

Наглядность: картирование, визуализация, «Дерево причин» и др.

В концепции Lean всё должно быть понятно с первого взгляда и наглядно. Для этого широко применяются иллюстрации, карты и графики.

Картирование (отрисовывание карты) создания потока ценности считается инструментом простым, но эффективным. Представляет собой графическую схему с информационными и материальными потоками, которые связывают начальные этапы производства с продуктами или услугами для конечного потребителя. Любые операции в этой схеме должны создавать ценность продукту. Благодаря наглядности видно, в каких «узких местах» этот поток может прерваться. При анализе карты видны потери и непроизводственные затраты, что позволяет разработать план их устранения.

«Деревом причин» называется структурированное графическое отражение логических взаимосвязей между следствиями выявленных проблем и их причинами. Получающаяся схема внешне напоминает дерево, но иногда корреляция представляется в виде ишикавы – диаграммы, на которой все причины группируются и относятся к одному из 5 установленных видов: люди, машины, материалы, методы, окружающая среда.

Диаграмма Парето – это инструмент, позволяющий расставить приоритеты при решении проблем. Принцип Парето, гласящий, что 20% усилий даёт 80% результатов, реализовывается следующим образом. Вычерчивается две оси, где ось Х определяет лёгкость устранения причины проблемы, а ось Y – эффект от её устранения. Координатная сетка делится на квадранты (4 области). А пронумерованные причины проблем расставляются в этих областях согласно их соответствию по осям Х-Y. Те причины, которые окажутся в правом верхнем квадранте, легче всего устранить и это даст наибольший эффект, поэтому они считаются приоритетными.

Помимо перечисленных, практику визуализации поддерживают и другие инструменты: «Матрица совместимости», «Матрица рисков» и т. п..

Инструменты для сбора информации

Для каждого этапа есть свой оптимальный набор инструментов, хотя некоторые инструменты используются сразу в нескольких процессах или обеспечивают эффективность внедрения Lean в целом. На этапе сбора информации начинающим оптимизаторам часто рекомендуют следующий инструментарий.

Овладение почти каждым из перечисленных инструментов предполагает прохождение специального обучение и, иногда, применение других, более простых инструментов, упрощающих внедрение технологии.

Практические нюансы

Некоторые, на первых взгляд, очевидные техники часто содержат скрытые сложности. Так, к интервью советуют специально готовиться, учитывая, что интервьюируемый может просто не понять расплывчатые вопросы, а провести повторное интервью не получится из-за высокой занятости рабочего. То есть, за час времени (это приблизительно 10 вопросов) нужно будет узнать о проблемах персонала, но предложение просто рассказать о проблемах, скорее всего, поставит сотрудника в тупик. Поэтому желательно конкретизировать свои вопросы, пошагово проанализировав всю повседневную деятельность сотрудника. Так в естественной беседе обнаруживают «узкие места» процессов, но нужно поймать баланс между контролируемой и непринуждённой беседой.

Причём, для создания доверительных отношений между опрашивающим и отвечающим не рекомендуется употреблять «пугающие» слова, которые имеют негативную коннотацию. Считается, например, что в России к таким стало относиться слово «оптимизация», поскольку с оптимизацией люди связывают сокращения и увольнения.

Ответы сотрудников лучше записывать. Если это не удаётся сделать быстро, то лучше привлечь ещё одного интервьюера и/или использовать диктофон, о котором работника следует заранее предупредить. Напарник в интервью поможет ещё и в том случае, если интервью застопорится или если спрашивающий противопоставлен по психотипу отвечающему.

При всём многообразии методов, специалисты по технологиям Lean отмечают, что овладение инструментами бережливого производства – это необходимая, но формальная часть внедрения. Содержательная часть предполагает изменение мышление, перестройку его под парадигму концепции Lean, понимание, что все процессы можно улучшить, если к задаче подходить с желанием исправить проблему, а не с желанием объяснить, почему этого сделать нельзя.

Внедрение и совершенствование производственной системы российскими предприятиями происходит не из слепого подражания иностранным компаниям, а с целью достижения необходимых конкретных финансово-экономических результатов с использованием неинвестиционных методов.

В настоящий момент в странах мира эволюция инструментов, методик, подходов, концепций, философий привела к значительному разнообразию видов производственных систем. Наиболее перспективные системы демонстрируют японские, западные и американские организации. Центральное место среди них занимает производственная система, которая относительно недавно завоевала популярность по всему миру, - концепция Lean Production, что в переводе на русский язык означает «Бережливое производство». В отечественной и зарубежной литературе встречается также название Lean (Лин) и TPS (аббревиатура производственной системы компании Toyota - Toyota Production System).

Под бережливым производством понимается совокупность подходов, методов и инструментов, направленных на уменьшение всех издержек и потерь и на увеличение производительности труда.

Почти во всех отраслях передовых стран концепция Бережливого производства признана стратегией завоевания лидерства на рынке и индустриального развития. В российских предприятиях TPS стали внедрять лишь в последние несколько лет. Но те компании, которые приступили к внедрению системы бережливого производства, уже достигли реальных ощутимых результатов в своей деятельности.

История создания производственной системы Toyota началась в 50-х годах XX века в Японии. В течение 30 лет Тайоти Оно со своим соратником Сигео Сингу создавали, развивали и совершенствовали методы повышения эффективности на заводе Toyota, изучили и систематизировали существующие ранее навыки и знания управления производством. На основе разработок в итоге и была создана Тайоти Оно производственная система TPS. Построенная на принципах управления по целевым издержкам, система достигла выдающихся результатов в уменьшении уровня себестоимости производства автомобилей. В дальнейшем эту систему стали изучать и внедрять в Америке, затем в Западной Европе, а в последние годы в России.

Основой концепции Бережливого производства является системное снижение затрат и различных видов потерь в целом по предприятию, а также уменьшение уровня цены без ущерба прибыли. Это достигается путем улучшения потребительских свойств и качества продукции, производимой за более короткий промежуток времени. Все это увеличивает конкурентоспособность не только продаваемого товара, но и предприятия в целом.

В рамках концепции Бережливого производства существует множество методов. Наиболее известными являются следующие:

1) система 5S - технология создания эффективного рабочего места;

2) кайдзен - непрерывное совершенствование;

3) система Just-in-Time - «точно вовремя»;

4) система SMED - быстрая переналадка оборудования;

5) канбан и др.

Рассмотрим более подробно каждый из методов системы бережливого производства.

Внедрение системы бережливого производства следует начинать с методики 5S. Данный метод предполагает организацию рабочего места (пространства), учитывая создание оптимальных условий, поддержание чистоты, аккуратности, порядка, экономии энергии и времени. Только в таких условиях возможно изготовление бездефектной, соответствующей всем требованиям потребителей продукции. Реализация методики 5S подразумевает выполнение 5 шагов:

Шаг 1. Seiri - сортировка и удаление ненужного. На данном этапе все предметы на рабочем столе делят на необходимые и ненужные. Затем производят удаление ненужных вещей, что приводит рабочее место к безопасности и улучшению культуры.

Шаг 2. Seiton - соблюдение порядка, самоорганизация, определение для каждого предмета своего места. Вещи должны располагаться на рабочем столе так, чтобы они были легко доступны.

Шаг 3. Seiso - проведение систематической уборки рабочего места, соблюдение чистоты, тщательная уборка оборудования.

Шаг 4. Seiketsu - стандартизировать процесс, то есть закрепление письменно предыдущих трех шагов. Создание документов по обслуживанию оборудования, по технике безопасности и другие.

Шаг 5. Shitsuke - совершенствование дисциплины и порядка. Поддержание рабочего места должно быть в соответствии с установленными компанией стандартами, которые следует постоянно улучшать.

Второй метод - кайдзен (в переводе с японского «кай» - изменение и «дзен» - хорошо) - постепенное постоянное улучшение всех бизнес- процессов, проводимое непрерывно изо дня в день и всеми сотрудниками предприятия. Таким образом, изменением занимаются не отдельные люди в определенное время, а все и ежедневно. Такие изменения могут достигаться путем, например, организации рабочего места, при которой сокращается

время на поиски инструментов и материала, или, путем улучшения эксплуатации оборудования, его обслуживания, сокращение числа поломок и т.д. Список улучшений можно продолжать бесконечно, главное, чтобы улучшения происходили ежедневно каждым рабочим, тем самым производство станет лучше, работа сотрудников эффективной и безопасной.

Суть системы Just-in-Time (от англ. «точно вовремя») состоит в следующем: процесс перемещения изделий в производстве и поставки от поставщиков материалов, ресурсов, сырья происходит четко по времени. Партии прибывают для обработки именно в тот момент, когда предыдущая партия завершена, тем самым нет ни простоев у рабочих, ни ожидания обработки деталей.

Система SMED - совершение переналадки оборудования на наименьший период времени так, чтобы она совершенно не влияла на скорость выполнения работы.

Используя перечисленные методы системы бережливого производства на отечественных предприятиях, необходимо иметь в виду, что в основе данной системы лежит их одновременное органическое сочетание в рамках главной концепции, философии. Поэтому, внедряя Toyota Production System, не стоит слепо копировать опыт другой организации, вырывая из контекста отдельные инструменты системы. Здесь нужна, в первую очередь, сама идея, философия.

Для внедрения бережливого производства на предприятия не существует единых правил и подходов, все зависит от специфики самой компании. Однако некоторые специалисты в области управления пытаются выработать своеобразные алгоритмы, последовательности использования

Lean Production. Например, президент и основатель Lean Enterprise Institute

Джеймс Вумек, создал следующий алгоритм внедрения:

1) нахождение проводника перемен. Обычно в его лице выступает деятельный руководитель-лидер, от которого исходит главная инициатива;

2) получение необходимых знаний о системе бережливого производства;

3) нахождение или создание кризиса;

4) построение карты потоков создания ценностей, в целях последующего нахождения потерь и их устранения;

5) осуществление работы по основным намеченным направлениям;

6) стремление немедленно получить результат;

7) проведение непрерывных улучшений по системе Кайдзен .

Как видно, в алгоритме достаточно упрощено перечислены действия и рекомендации, что лишний раз доказывает специфичность внедрения системы бережливого производства на предприятии. Руководителям приходится интуитивно модернизировать свои производственные системы, переводя их в производственную систему бережливого производства. Однако стоит отметить, если это удастся сделать, компания ощутит значительные изменения в своей деятельности.

Например, автомобильный завод КамАЗ стал следовать принципам системы бережливого производства совсем недавно, с 2005 года. В компании были специально обучены менеджеры, защитившие свыше 50 проектов по усовершенствованию технологического цикла производства, которые сейчас обучают этому своих подчиненных. Следуя методам TPS, стали проводится различные изменения и модернизации. Например, были выявлены и удалены девять ненужных станков (с очень низкой производительностью и частыми поломками) в цехе пресс-форм ОАО «КамАЗинструментспецмаш», тем самым снизилось количество внеплановых простоев всего оборудования в три раза. Кроме этого, ведется работа по оптимизации использования земли, которая находится на балансе предприятия (примерно 1900 га).

Неиспользуемые площади планируетсясдавать в аренду или продать, принеся тем самым прибыль вместо расходов на содержание.

Таким образом, среди всех существующих производственных систем наиболее успешной и перспективной является японская система компании Toyota - Toyota Production System (TPS), или система бережливого производства, созданная в 50-х годах прошлого века и модернизируемая в течение свыше тридцати лет Тайоти Оно. В себе она включает множество инструментов и методов по улучшению производственного процесса и всего предприятия в целом. К ним, в первую очередь, относятся такие методы, как система 5S, кайдзен, канбан, SMED, Just-in-Time. Только их совместное использование на основе главной идеи системы позволит предприятию достичь желаемых результатов. Для его внедрения нет единого подхода, однако некоторые специалисты пытаются вырабатывать алгоритмы, которые зачастую носят лишь обобщающий характер, в связи с чем компаниям приходится внедрять систему интуитивно, «на ощупь», методом проб и ошибок.

Рассмотрев особенности внедрения системы бережливого производства на российских предприятиях, было выяснено, что для повышения конкурентоспособности фирмам необходимо внедрять, изменять или улучшать свои производственные системы. Однако это достаточно трудоемкий процесс, вызывающий у большинства организаций сложности. К тому же на сегодняшний день существует ряд внешних и внутренних факторов, препятствующих созданию эффективной системы. Например, недостаток информации, нехватка квалифицированных специалистов, сложная экономическая ситуация в стране. Несмотря на это, в последние годы развитие концепции Производственных систем, в частности системы бережливого производства, набирает популярность. Успешно внедряется TPS на предприятиях КамАЗ, ГАЗ, Русал и другие. Они используют в своей деятельности совокупность методов системы бережливого производства, таких как кайдзен, система «5S», канбан, точно вовремя, быстрая переналадка оборудования и другие. А главное, их производственные системы строятся на единой выработанной индивидуально философии, что является основным моментов во внедрении системы бережливого производства. Использование эффективной производственной системы, позволит существенно сократить расходы, повысить производительность труда, улучшить производственный процесс, достичь высоких финансовых показателей, повысить конкурентоспособность предприятия и добиться многих других качественных и количественных изменений.

бережливый себестоимость калькуляция

Бережливое производство – это система управления предприятием, которая помогает избавиться от потерь и повысить эффективность бизнеса. В статье объясним суть системы и расскажем о ключевых принципах.

Бережливое производство - это..

Если говорить кратко, то это культура производства, а не набор инструментов и методов совершенствования и повышения эффективности работы. Система основана на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь.

Внедрение концепции lean production подразумевает, что все работники предприятия знакомы с основами этой теории, принимают ее и готовы строить свою деятельность в соответствии с ней.

Как появилась система

Концепция зародилась в Японии после Второй мировой войны, когда требовались масштабные усилия по восстановлению промышленности, инфраструктуры, страны в целом, а ресурсы были крайне ограничены. В таких условиях основатель концепции - Тайити Оно внедрял свою систему управления на заводах компании Toyota.

Позднее американские исследователи преобразовали Toyota production system (TPS) в систему Lean manufacturing, которая включает не только наработки концерна Toyota, но и передовой опыт компаний «Форд», трудов Ф. Тейлора и Э. Деминга.

Четыре шага к бережному производству. Практика внедрения.

Философия концепции

В основе концепции лежит оценка ценности конечного продукта для потребителя. Поэтому все процессы, происходящие на предприятии, рассматривают с точки зрения создания дополнительной ценности. Цель - минимизировать процессы и операции в производстве, которые не добавляют ценности продукту, чтобы устранить потери.

Выделяют 8 видов основных потерь:

Перепроизводство, захламление склада готовой продукции.
Ожидание. При отсутствии налаженного производственного процесса возникают простои, это добавляет стоимости продукту.
Ненужная транспортировка. Чем меньше перемещений материальных ценностей в пространстве, тем ниже расходы.
Лишние этапы обработки, не добавляющие существенной ценности.
Лишние запасы сырья и материалов.
Брак и дефекты. Существенная потеря, которая отражается на расходах и имидже предприятия.
Нереализованный потенциал сотрудников. Доверие и внимание к людям – ключевой элемент системы.
Перегрузка и простои вследствие недостаточного планирования.

Независимо от позиции предприятия на рынке и его финансовых показателей, оно должно постоянно совершенствовать свои процессы. Организация системы бережливого производства не одномоментная акция по принципу «настроил и все работает», а непрерывный процесс, который длится годами.

Читайте также :

Чем поможет : понять, когда стоит отказаться от невыгодных или бесперспективных вложений, чтобы избежать крупных потерь.

Чем поможет : выявить бизнес-процессы компании, которые приносят дополнительные убытки, и вычислить виновных.

Принципы бережливого производства

Со временем появились методы бережливого управления производством. Всего их более тридцати, но в статье рассмотрим основные - для наиболее широкого спектра предприятий:

Чем поможет : разработать эффективный план оптимизации затрат.

Чем поможет : определить, какие расходы стоит сократить полностью во время кризиса, на чем еще можно сэкономить, какие меры применить для оптимизации затрат компании.

Чем поможет : выяснить причины их роста и что сделать, чтобы его ограничить.

Примеры использования концепции бережливого производства в России

Группа ГАЗ более 15 лет внедряла систему lean и получила такие результаты:

снижение объема незавершенного производства на 30%;
увеличение производительности труда на 20–25% каждый год;
сокращение времени на переналадку оборудования до 100%;
уменьшение производственного цикла на 30%.

В РУСАЛЕ с 2013 года начали подключать к системе бережливого производства поставщиков, в первую очередь, транспортные компании, т.к. затраты на логистику составляют большую часть в себестоимости продукции. Такой подход дал экономию в 15% на затраты в течение пяти лет.

Комплексное применение методов бережливого производства в объединении КАМАЗ позволило получить значимый экономический эффект:

снижение такта в 1,5 раза,
высвобождение 11 тыс. штук крупногабаритной тары,
сокращение запасов на 73 млн. руб.,
сокращения производственных площадей на 30%.

Путь к успеху у перечисленных компаний занял от 7 до 15 лет. Совет для начавших внедрение системы - не бросайте начатое при отсутствии результатов в ближайшие месяцы и годы.

Технологии бережливого производства

1. Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping)

Картирование - графическое изображение бизнес-процессов предприятия и дальнейшая их оптимизация (см. ). Процесс подразумевает создание наглядной и понятной карты формирования ценности для клиента – продукта или услуги. В результате вы выявите узкие места на производстве и определите путь к улучшению ситуации.

2. Вытягивающее поточное производство (pull production)

Смысл в том, что каждый предыдущий этап производит только то, что заказывает у него последующий. Поскольку последним в цепочке этапов стоит потребитель, механизм «вытягивания» означает максимальную клиентоориентированность. Конечная ценль - «поток в одно изделие», где товар на каждом этапе производится под заказ, то есть нет ни запасов сырья, ни незавершенного производства, ни запасов готовой продукции на складе. Такой механизм, скорее, утопия, но постоянное внимание к управлению запасами и сведение их к минимуму – это действенный инструмент снижения затрат.

CANBAN в переводе с японского – карточка. Суть метода в том, что подразделение – «заказчик» формирует для подразделения – «поставщика» карточку производственного заказа и «поставщик» снабжает «заказчика» точно тем объемом сырья, комплектующих или готовой продукции, которое было заказано. CANBAN может действовать не только внутри одного предприятия, но и между несколькими предприятиями внутри холдинга или даже с поставщиками. Таким образом, промежуточные склады и склады готовой продукции уменьшаются вплоть до нуля. Но применение инструмента CANBAN подразумевает высшую степень согласованности между звеньями цепи поставок. Еще одним весомым плюсом системы является своевременное выявление брака, которое при массовых поставках порой скрыто. Поэтому целью CANBAN является не только «ноль запасов», но и «ноль дефектов».

4. Кайдзен (KAIZEN)

Слияние двух иероглифов «кай» и «дзен» («изменения» и «хорошо») – это философия непрерывного совершенствования бизнес-процессов в общем и каждого отдельного процесса в частности. Инструмент хорош тем, что показывает общую методику работы над процессами и может применяться в любой сфере, даже вне работы. Идея кайдзен состоит в том, что каждый работник, от оператора до руководителя компании, несет определенную ценность и стремится улучшить ту часть процесса, за которую он несет ответственность.

Система 5S – один из методов бережливого производства. Система описывает продуктивную организацию рабочего места и укрепления рабочей дисциплины.

6. Just in time (точно в срок)

Инструмент бережливого производства предполагает изготовление и поставку сырья, деталей и комплектующих не ранее и не позднее момента возникновения потребности в этих материальных ценностях. Он связан с описанным выше «Вытягивающим производством» и помогает снизить остатки сырья на складах, расходы на хранение и перемещение, повысить денежный поток.

7. Быстрая переналадка (SMED - Single Minute Exchange of Die)

Метод призван сократить время простоя оборудования во время переналадки с помощью преобразования внутренних операций во внешние. Внутренние операции – это те, которые производятся во время остановки оборудования, внешние – те, которые совершаются, пока оборудование еще работает или уже работает.

8. Система общего обслуживания оборудования (Total Productive Maintenance)

Система предполагает, что в обслуживании оборудования участвует весь персонал, а не только технические сотрудники. В основе лежит как выбор наиболее высококачественного и модернизированного оборудования для предприятия, так и обеспечение его максимальной производительности, продление срока службы с помощью графиков профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общей проверки.

9. Поиск бутылочного горлышка

Или, по-другому, поиск слабого звена. Инструмент основан на том, что в производстве всегда есть узкое место, которое надо найти и расширить. Поиском слабого звена нужно заниматься периодично, в этом залог совершенствования.

10. Gemba. «Место сражения»

Этот инструмент призван постоянно напоминать, что главное действие («сражение») происходит не в головном офисе, а в цехах. Это запланированный (регулярный) или незапланированный (например, из-за проблемы) выход руководителей на производство, который позволяет увеличить вовлеченность руководства в процесс, получить информацию «из первых рук», сократить расстояние между работниками и руководителями.