Ковалев Сергей Михайлович,
Ковалев Валерий Михайлович

Часть 13.
"Организация точек контроля в бизнес-процессе"

Организация точек контроля

Суть метода организации точек контроля в бизнес-процесса

Следующим методом, позволяющим повысить соответствие результатов требованиям, является метод организации точек контроля в бизнес-процессе.

Что такое точка контроля? Точка контроля эта работа, целью которой является контроль соответствия результатов определенной работы в бизнес-процессе сформулированным требованиям к ее результату. В случае обнаружения несоответствия организуется обратная связь, в рамках которой результат должен быть скорректирован (см. рис. 16).

Для того, чтобы бизнес-процесс исполнялся качественно, без проблем, в нем нужно выделить места, которые необходимо контролировать, и организовать точки контроля, с помощью которых будет контролироваться качество выполнения операций бизнес-процесса.

Существует два типа точек контроля: внедренные в бизнес-процесс и "наблюдающие" за процессом.

Внедренные в бизнес-процесс точки контроля

Точка контроля, внедренная в бизнес-процесс, представляют одну из операций, находящуюся в цепочке процесса, которая может "заблокировать" дальнейшее протекание процесса, если результат соответствующей работы будет произведен не качественно и не будет удовлетворять требованиям. Примером внедренной точки контроля в бизнес-процесс подготовки договора является операция по проверки договора юридическим отделом (см. рис. 17). Если условия договора не соответствует утвержденным требованиям, то юридическая служба "блокирует" дальнейшее протекание процесса и организует обратную связь по информированию исполнителя договора об обнаруженных несоответствиях и необходимости его доработки.

Наиболее эффективно организовывать точки контроля на основе информационных и технических систем. Если при выставлении счета с использованием информационной системы заполнены не все обязательные поля, то система просто не позволит данный счет выставить или, другим словами, она не позволит "неправильному" бизнес-процессу двигаться дальше, о чем будет проинформирован исполнитель.

На техническом уровне точки контроля представлены различными техническими средствами. Например, если в бизнес-процессе используются электрическое оборудование, сертифицированное по одному из современных стандартов качества, то электрическую вилку от прибора, рассчитанного на напряжение 220 вольт невозможно напрямую физически вставить в электрическую розетку с напряжением 380 вольт. Данное соответствие обеспечивается за счет технического решения – использования различных геометрических форм электрической вилки и розетки.

"Наблюдающие" за бизнес-процессом точки контроля

Второй тип точек контроля - это точки контроля, "наблюдающие" за бизнес-процессом. Они организуются параллельно с процессом, изучают и контролируют его исполнение за определенный период времени, либо осуществляют периодический выборочный контроль. В данном случае точка контроля не препятствует свободному ходу течения процесса, но она фиксирует статистическую информацию о его показателях и возникающих несоответствиях. Данная информация анализируется, и по истечении установленного промежутка времени в процесс вносятся корректировки. Это и есть обратная связь, которая срабатывает не после каждой неправильной итерации процесса, а по результатам статистического анализа многих итераций.

Примером подобных точек контроля служит работа по подготовке управленческой отчетности по бизнес-процессу. Данная работа фиксирует результаты бизнес-процесса, например, затраты за период, после чего отчетность подается на рассмотрение и анализ "владельцу" бизнес-процесса, и на ее основании тот принимает решения о корректировке. Корректировке могут быть подвергнуты как параметры бизнес-процесса, так и его технология на основе оптимизации.

В общем случае точки контроля являются средством управления бизнес-процессом. Они снимают с процесса нужную информацию, которую "владелец" бизнес-процесса использует для анализа и принятия решений. В случае наличия планов или нормативов по показателям процессов, "владелец" проводит контроль, сравнение факта с планом или нормативами, план-фактный анализ, принимает управленческие решения и проводит регулирование, выходом которого являются корректирующее воздействие.

Если не контролировать работу сотрудников на предприятии, то может начаться хаос из недоделанной работы, конфликтов между сотрудниками и постоянными нарушениями трудовой дисциплины. Поэтому контроль просто необходим. Но как это сделать тактично, чтобы не превратиться в ужасных надсмоторщиков и самим не устать от постоянного контроля. Наши эксперты попробовали ответить на эти вопросы.

Для чего необходим контроль

Контролировать работу сотрудников необходимо для того, чтобы вовремя разрешать проблемы, возникающие в ходе выполнения задач. Контролировать работу можно по-разному, и правильно выбранный вид контроля может являться нематериальным фактором мотивации сотрудников.
Чтобы выбрать оптимальный вид контроля, руководителю нужно учитывать два параметра: специфику задачи и специфику личности сотрудника, которому задача будет поручена. Чтобы охарактеризовать специфику задачи , нужно прежде всего ответить на вопрос, что более важно при ее выполнении-процесс или результат? В задачах результата значим конечный итог, он есть, и его можно измерить. В задачах процесса нужно, чтобы сам процесс шел определенным образом.

Пример
Командир ставит перед своим отрядом задачу: копать с утра и до заката с получасовым перерывом на обед и 5-минутным отдыхом каждый час. Если цель задачи - построить к вечеру оборонительное укрепление, чтобы ночью сдержать нападение противника, - то это задача результата. Если цель - посмотреть, как копают, с какой скоростью и соответствует ли качество работы нормативам, - то это задача процесса.

Также специфику задачи характеризуют простота, новизна, важность, срочность. К специфике личности сотрудника относится компетентность в выполнении поставленной задачи, мотивация, ответственность, самостоятельность и инициативность, ориентированность на процесс или результат. Посмотрим, как в зависимости от специфики задачи и личности сотрудника выбирать наиболее эффективный вид контроля.

Виды контроля: специфика выбора

В практике управления используются пять видов контроля: итоговый (Аттестация как вид итогового контроля в данном случае не рассматривается), предварительный, поэтапный, периодический, выборочный. Они отличаются друг от друга расстановкой так называемых точек контроля. Точки контроля - это моменты времени в процессе выполнения задачи, когда руководитель проверяет работу сотрудника.
Итоговый контроль, или контроль по результату. Этот вид контроля характеризуется тем, что точка контроля одна, и она совпадает с моментом достижения цели. Вплоть до срока выполнения задачи сотрудник работает самостоятельно

Преимущества итогового контроля значительны: максимальная экономия времени руководителя, стимул для развития самостоятельности сотрудника, высокий уровень мотивации сотрудника (если для него подходит этот вид контроля). Однако итоговый контроль сопряжен с максимальными рисками.
Во-первых, при некорректной постановке задачи или неправильном понимании задачи подчиненным необходимая работа может быть не выполнена.

Пример
Руководитель, ставя задачу подчиненному, нечетко сформулировал, что же предполагается получить в результате: «Нужно привлечь на свою сторону как можно больше клиентов компании "О..."». В итоге может оказаться, что сотрудник потратил все силы на то, чтобы привлечь на свою сторону много клиентов, но нерентабельных, и компания будет рассчитывать на меньшую прибыль, чем могла бы.

Во-вторых, при итоговом контроле велик риск, что задача может быть не выполнена в требуемом объеме или качестве. Это может произойти, если исполнитель непрофессионален в данной области, либо недисциплинирован, либо не мотивирован.
Таким образом, итоговый контроль стоит использовать при выполнении простых, краткосрочных задач (специфика задачи приоритетна) и выбирать в качестве исполнителя сотрудника опытного, ориентированного на результат, самостоятельного и инициативного. Именно инициативный сотрудник, столкнувшись с проблемами, придет к руководителю за дополнительной информацией.
Вернемся к нашему примеру «копать с утра и до заката». Допустим, командир поставил цель, чтобы к вечеру оборонительное укрепление было готово. Итоговый контроль возможен лишь в том случае, если все его бойцы десятки раз выполняли поставленную задачу, прекрасно осознают, что от качества их работы зависит их жизнь, а если они закончат раньше, то смогут лучше отдохнуть и подготовиться к бою. Предоставленная бойцам самостоятельность будет свидетельствовать о доверии командира и являться нематериальной формой мотивации, сплачивать коллектив и укреплять моральный дух.
Если у командира нет уверенности в том, что бойцы построят укрепление в срок и подготовятся к бою, нужно использовать другие виды контроля.

Предварительный контроль. Уменьшить риски итогового контроля можно, поставив еще одну точку контроля между постановкой цели и ее достижением, то есть использовать предварительный контроль. Практика показывает, что в таком случае лучше всего проверить работу сотрудника, когда до срока выполнения работы остается 1/3 отведенного времени, и 2/3 оставить для самостоятельной работы

Конечно, не все задачи можно контролировать таким образом. Например, построив дом на 2/3, вряд ли целесообразно перестраивать его заново. Однако для большинства тактических задач предварительный контроль является очень удачным. Преимущества его те же, что и итогового. Оставив 2/3 времени на самостоятельную работу, можно создать атмосферу доверия и приучить сотрудника к самостоятельности. А вот минусов меньше - чуть больше времени на проверку и риск серьезных перенапряжений в случае экстремальных ошибок. Поэтому предварительный контроль стоит использовать, если задача не является абсолютно новой, корректировка допустима, период выполнения не очень длительный.
В данной ситуации выбор контроля определяется не столько задачей, сколько тем, есть ли у вас подходящий исполнитель. Еще раз вернемся к примеру «копать с утра и до заката». Если бойцы опытны и самостоятельны, но их компетентность относительно возведения укреплений все-таки стоит проверить (делают это всего лишь второй или третий раз), то, имея в запасе еще одну точку контроля, у командира будет больше уверенности в том, что отряд успеет завершить укрепление в срок.

Поэтапный контроль . Этот вид контроля применим к задачам, которые можно разделить на этапы. В конце таких этапов и стоит расставить точки контроля

.

Поэтапный контроль целесообразно применять, во-первых, если есть опытный, ориентированный на результат, самостоятельный и инициативный сотрудник (такой, о которым мы говорили выше), но задача длительная, сложная, новая и важная. С помощью поэтапного контроля можно минимизировать риск невыполнения конечной цели. Во-вторых, этот контроль применим при простых задачах, но с сотрудником, профессионализм которого или индивидуально-личностные качества вызывают сомнения. Такими качествами могут быть, например, ориентация на процесс, а не результат, невнимательность, склонность к внешней референции (то есть сотрудник требует поддержки и оценки). Используя поэтапный контроль, можно выявить проблемные зоны в работе сотрудника и вовремя их скорректировать.

Периодический контроль . Точки контроля в этом случае ставятся через определенные промежутки времени,например каждый день в 9.00, каждую пятницу в 17.00, каждый последний день месяца и т. п.

Простые правила мотивирующей критики

В заключение остановимся на еще одном важном моменте. Выбирая вид контроля, помните, что принципиальное значение для мотивации сотрудника имеет то, как при контроле осуществляется обратная связь. Особенно если руководителю требуется указать на недостатки в работе. Вот несколько простых правил, которые помогут сделать обратную связь мотивирующей:

• человек лучше воспринимает общение, начатое с позитива. Прежде чем критиковать, скажите человеку что-нибудь хорошее, признайте его результаты, только конкретно и искренне;
• если возникают проблемы, помните, что главный вопрос - «что делать, чтобы исправить ситуацию или предотвратить ее повторение в будущем?», вопрос «кто виноват?» - вторичен;
• критике подвергайте только действия сотрудника, оценочные суждения о личности неприемлемы;
• говорите только о конкретной ситуации, обобщения типа «всегда» и «никогда» обычно не воспринимаются всерьез и вызывают чувство протеста;
• дайте собеседнику возможность высказаться, вынести свои предложения, потому что это способствует проявлению ответственности и инициативы.

Доверяй, но проверяй!

Как контролировать подчиненных, чтобы не превратиться в няньку? Конечно, можно полностью положиться на сотрудников и рассчитывать на их сознательность. Более того, многие эксперты уверены, что искреннее доверие - одна из самых эффективных форм контроля. Что же нужно сделать, чтобы люди оправдывали ожидания?

Не дисциплиной единой...

Многие менеджеры понимают слово "контроль" как непосредственное наблюдение за работой сотрудников. Порой даже прибегают к жестким и непопулярным мерам, направленным на поддержание дисциплины (штрафы за опоздания, блокирование интернет-сайтов и бесплатных почтовых серверов, прослушивание служебных телефонов, видеонаблюдение и т.п.). Как с помощью подобных действий можно добиться хороших результатов - остается тайной за семью печатями.
Так как же грамотно контролировать подчиненных? Екатерина Дубровина, директор по персоналу компании InterComp , считает, что "успеха в этом вопросе можно достичь лишь при условии своевременной постановки сотрудникам реальных целей и обозначения рабочих приоритетов". Таким образом, весь сложный процесс контроля разбивается на три основных этапа:

Установка стандартов работы и определение критериев оценки.
- Выбор необходимых инструментов и оптимального вида контроля.
- Измерение достигнутых результатов и проведение корректировок в том случае, если они не совпадают с установленными стандартами.

Второй этап - выбор вида контроля - особенно важен, так как может сработать не только "в плюс", но и "в минус". "Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение сотрудников неэффективным, так как люди будут в большей степени стремиться к формальному соблюдению требований начальства, чем к достижению поставленной цели", - поясняет Светлана Иванова, генеральный директор компании KPG Training Center Ivanova&Lebedeva.

5 способов натянуть вожжи

Контроль по результату экономит время руководителя, а подчиненному дает максимальный стимул для профессионального развития. Поставленные задачи могут быть разного масштаба - от запуска к Новому году корпоративного сайта до открытия филиала в регионе. Но это "игра с большими ставками": риск не получить результат к нужному сроку чрезвычайно высок. Особенно если цель не достаточно конкретно сформулирована, или поставлен нереалистичный срок. Провал возможен и в случае слабой дисциплинированности сотрудников.

Предварительный контроль предполагает, что начальник потратит время и силы на то, чтобы "держать руку на пульсе", зато получит возможность корректировать ситуацию по мере продвижения к цели. Если в момент контроля выяснится, что произошло значительное "отклонение от маршрута", в его распоряжении останется достаточно времени для его исправления. "Точка контроля через 2/3 срока, отведенного на всю работу, выведена практически, - утверждает Светлана Иванова. - Она основана на законе Парето (за 20 процентов времени может быть сделано 80 процентов работы). В целом, данный вид контроля оптимально сочетает преимущество контроля по результату с минимизацией риска не достичь цели".
Таким образом, ключевым вопросом в отношении двух вышеописанных видов контроля можно считать человеческий фактор, то есть поиск сотрудника с нужным уровнем квалификации, ответственности и дисциплины.
Контроль по ключевым областям (к примеру, после завершения каждого этапа строительства здания) привлекает руководителей легкостью и четкостью осуществления. За подчиненными тщательно наблюдают, их самостоятельность минимальна. Но обязательно должна быть четко структурированная цель (например, реализовать архитектурный или строительный проект к определенному сроку, без дефектов и недоделок). Этот вид контроля в большей степени подходит для сотрудников с недостаточным опытом, низкой дисциплиной и мотивацией, так как помогает разобраться в причинах проблем. Мотивационным фактором он является только для тех подчиненных, которые нуждаются в постоянном наставничестве и поддержке.
Периодический контроль имеет те же плюсы, что и контроль по ключевым областям, просто проверочные точки расставлены с равной периодичностью. Он идеален для рутинных, повторяющихся процессов (подготовка стандартных договоров, экспертиза типовых документов, проведение ежемесячного тренинга для продавцов и т.п.). Самый серьезный недостаток этого вида контроля - возможность подгонки результата под ожидания руководителя (типичный пример - "приписки" в отчете).
Выборочный контроль. К примеру, руководитель розничной сети магазинов инкогнито приезжает в один из филиалов и наблюдает за работой продавцов в салоне. Или старший менеджер внезапно появляется в организации, где в данный момент его подчиненный должен проводить деловую встречу. Основные плюсы этого метода - появление "неподготовленного" результата и высокий уровень подконтрольности сотрудников (особенно с точки зрения соблюдения технологий и использования рабочего времени). Это помогает держать коллектив "в тонусе". Но сотрудников подобный "нечестный" контроль нередко демотивирует, что приводит к высокой текучке.

Начальник, дай порулить!

Способы контроля подчиненных отличаются не только по степени "жесткости-мягкости", но и по объему делегируемых полномочий. Делясь ими, руководитель фактически доверяет сотруднику самое дорогое - возможность принимать непосредственное участие в контроле тех или иных областей работы. "Каждый человек в идеале должен быть ориентирован и на достижение результата в работе, и на собственное развитие. Но таких подчиненных нужно растить", - утверждает Екатерина Дубровина.

Наверняка многие видели телевизионный ролик "Босса нет": сюжет из офисной жизни, когда в отсутствие шефа подчиненные затевают бег с препятствиями через офисные столы и катаются на самокатах. Но подобный расклад возможен лишь в том случае, если руководитель не смог сформировать "самонаводящуюся систему", которая работает, как часы, даже без присмотра. Или побоялся доверить функцию контроля достойному доверия кандидату.
При делегировании важно понимать, чего именно нужно добиться - организовать работу с другими подразделениями, получить информацию, выступить на конференции или заместить начальника на время отпуска и т.д.
"Со спокойной душой можно передать полномочия лишь тому, кто готов взять на себя дополнительную ответственность. Кроме того, это нужно делать постепенно, при помощи разных методов обучения, включая наставничество", - уверена г-жа Дубровина. Есть функции, которые легко может выполнить любой сотрудник, без особых талантов. Но вряд ли можно считать разумным направление обычного исполнителя "на передовую". К примеру, в совет директоров отстаивать проект".
Выбирая кандидата в заместители, руководитель должен понимать, что за человек перед ним: боец или "дипломат-тихушник"? Первый наверняка добьется своего, но при этом может испортить отношения с коллегами. Дипломат ничего не испортит, но и не станет бросаться "грудью на амбразуру", даже если ситуация этого потребует.
Теория всегда проверяется практикой. А профессионализм управленца - умением выбирать нужных сотрудников и оптимальный способ контроля в зависимости от поставленной цели. К тотальному надзору обычно склоняются менеджеры, неуверенные в себе или в лояльности персонала. Иногда срабатывает установка, которая в психологии имеет название "перенос". К примеру, если руководитель сам склонен пренебрегать правилами, он и от других будет ожидать нарушения регламента. И наоборот, топ-менеджер, полагающийся на свою команду, наверняка отдаст предпочтение максимально гибкой схеме взаимодействия.
Но сам по себе процесс контроля, даже очень хорошо организованный, ничего не даст без дополнительных мотивационных мероприятий. А лучше всего подчиненных мотивирует доверие руководителя и разумное распределение ответственности, позволяющее в срок достичь намеченного результата.

ТОЧКА ЗРЕНИЯ

Лариса ИРШИНСКАЯ,
советник заместителя руководителя Федерального агентства
по энергетике, менеджер проекта:

Как контролировать подчиненных? Мой богатый жизненный опыт говорит, что все зависит от личности руководителя. Помните, как в русских народных сказках: одна мастерица взмахнула рукой - и лебеди белые поплыли, а другая взмахнула - и косточкой царю в глаз попала...
Я делегирую выполнение задач подчиненным, оставляя за собой "политическое" руководство и жесткий контроль по срокам. Составляется график: поручение, срок, ответственный. Сводка подается в пятницу вечером, и у меня остается время пробежаться по списку и принять организационные меры до "оперативки" в понедельник. В частности, усилить группу исполнителей, при необходимости выйти в выходные и т.д. В соответствии с графиком я вызываю ответственных и спрашиваю о промежуточных результатах, сложностях и вопросах. Безусловно, конечный документ всегда правится мной.
На мой взгляд, задача руководителя состоит в том, чтобы создать команду, адекватную поставленным задачам. Подобрать людей, которые качественно и в срок выполнят работу. Тогда шефу остается лишь похвалить подчиненных. Я не стесняюсь восхищаться их умом и работоспособностью, материально стимулирую, не даю в обиду. Может быть, секрет успеха в этом? Моя практика доказала жизнеспособность такой работы с коллективом. Правда, я преимущественно создавала новые подразделения и направления деятельности. А это всегда функция со множеством неизвестных. Да и задачи ставились уникальные, нестандартные. Когда ни тебе, ни окружающим не понятно, что и как делать. Именно поэтому было важным создать благоприятный микроклимат, заинтересовать людей. Возможно, в условиях четко описанного функционала, многократно повторяющихся ситуаций (как в бухгалтерии) нужны другие правила работы. Но ни при каких обстоятельствах нельзя выполнять работу за подчиненных, а потом отыгрываться на них. Это азы управленческой науки.

Анастасия Иванова

1. Сущность и принципы контроля

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, для того чтобы организация функционировала успешно.

Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Классики науки управления (Ф.У.Тейлор, А. Файоль, Г.Эмерсон, Г.Черч) подчеркивали, что без контроля невозможно управлять любым процессом. Так, А.Файоль отмечал, что в любом мероприятии цель контроля состоит в проверке того, все ли происходит в соответствии с принятым планом, действующими инструкциями и установленными принципами. Цель контроля - выявить слабые места и ошибки, своевременно исправить и не допускать их повторения. По его мнению, следует контролировать все: предметы, людей, действия.

Рассматривая контрольную деятельность в управлении предприятия, А.Файоль разделял ее на шесть основных групп:

· с точки зрения административной - необходимо выяснить, существует ли программа работы и соответствует ли она моменту;

· с точки зрения коммерческой - все материалы, поступающие и выходящие, должны быть точно учтены по количеству, качеству, цене;

· с точки зрения технической - нужно проследить ход операций, их результаты, состояние машин и оборудования;

· с точки зрения финансов - необходимо проконтролировать кассу, имущество, материалы, расходный капитал и пр.;

· с точки зрения охраны - надо проверить средства, употребляемые для охраны имущества (от пожаров, краж и т.д.);

· с точки зрения учета - необходимо выяснить, как быстро поступают отчеты, дают ли они точное представление о положении предприятия, как ведется статистика.

Таким образом, по А.Файолю контроль соотносится со всеми основными функциями управления и реально сам становится особой функцией.

В настоящее время под термином “контроль” подразумевают:

· органическую функцию управления;

· набор средств регулирования поведения личности или организации в целом;

· функцию системы, выполняющую задачу обратной связи и обеспечивающую наблюдение за состоянием системы.

2. Виды контроля

Выделяют три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль.

Основными приемами этого контроля являются реализация, а не создание определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения плана, то их строгое соблюдение - это способ убедится, что работа развивается в заданном направлении, и задачи его проверить готовность организации к началу работы. Этот контроль используется в трех областях: человеческих, материальных, финансовых. В области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач организации. В области материальных ресурсов контроль осуществляется за качеством сырья, чтобы произвести отличный товар. В области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет. Он отвечает на вопрос когда, сколько и каких средств безналичных или наличных потребуется организации. Он имеет две разновидности диагностический и терапевтический. Диагностический включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы, указывающие на то, что в организации что-то не в порядке. Терапевтический позволяет не только выявить отклонения от стандарта, но и принять исправительные меры.

Текущий контроль

Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Текущий контроль обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, после проведения работы. Текущий контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

Заключительный контроль

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Хотя заключительный контроль и осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль даёт информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации.

3. Процесс контроля

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддаётся изменению. Эти цели явным образом выступают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуется наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению, к которому можно оценить степень выполнения работы.

Конкретный критерий и определённый период времени называются показателями результативности. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие вопросы: ”Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей? “ и “Что осталось не сделанным?”

Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом менеджер принимает еще очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой стадии процедурам контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

Измерение результатов. Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, - это самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю.

Передача и распространение информации. Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы контроль был эффективным, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводится до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимое решение и действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять.

Оценка информации о результатах. Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она. Важная информация – это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.

После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбирать одну из трёх линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы её функционировать в соответствии с планом. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз, повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям.

Устранить отклонения. Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показать масштаб отклонения от стандартов и точно указывать его причину.

Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы сразу понять причину отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутренних перемен факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов.

Пересмотр стандартов. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться не реальными, потому что они основываются на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

4. Формы контроля

Весь управленческий контроль можно разделить на 2 основные формы, которые используются организациями:

1. финансовый контроль

2. административный контроль

1) Финансовый контроль даёт возможность прослеживать важнейшие экономические показатели деятельности хозяйствующих подразделений по стандартным формам, путём составления ими финансовой отчётности.

В центре внимания показатели:

Уровень прибыли;

Издержки производства;

Эффективность капитальных вложений;

Обеспеченность собственными средствами;

Платёжеспособность, ликвидность и др.

Контроль за деятельностью подразделений осуществляется через специальный аппарат (центральная служба). А также через бухгалтерию, финансовую службу, систему планирования. Они собирают информацию и обрабатывают информацию, характеризующую фактические результаты деятельности за определённый период, отклонения от плановых показателей и особенно по прибыли и затратам. Поэтому система планирования и учёта должны строиться по идентичной форме. Система централизованного контроля позволяет поддерживать определённое сочетание централизации и децентрализации в управлении, т.к. предусматривает передачу контроля за оперативной деятельностью низовых звеньев руководителям соответствующих подразделений.

2) Административный (оперативный) контроль призван систематически следить за выполнением производственной программы и текущих планов: контролируются показатели бюджета, сравниваются запланированные и фактические объёмы продаж, анализируются изменения доли фирмы на рынке и т.п.

В тоже время общий управленческий контроль направлен на решение стратегических задач и требует централизации в управлении, а оперативный контроль – децентрализации.

Выполнение функций маркетинга и планирования связано непосредственно с функцией контроля, без которого не могут реализовать себя в полной мере другие функции централизованного управления. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всей фирмы.

В функцию контроля входят сбор, обработка, анализ информации и фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей.

Важной функцией контроля является разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому осуществление функции контроля отражается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые производственные показатели деятельности и проведения их анализа.

Фирма широко использует различные формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля), качества продукции, ценообразования, административный.

Функция контроля, так же как и функция планирования, служит важнейшим средством централизации управления со стороны высшего руководства фирмы и одновременно позволяет достигать оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении фирмой в целом.

5. Управление по отклонениям

Процесс контроля – основа управления по отклонениям (управленческий учёт, его подсистемы: нормативный и контроллинг).

Суть – цели формализуются в системе нормативов, отклонения от которых, выявленные в результате контроля, служат основой управленческих решений.

Факторы и причины, вызывающие отклонения различны по масштабам и последствиям, отсюда отношение к ним: не обращать внимания, оставить на контроль самих работников (самоконтроль – личное клеймо) до тех, что могут угрожать жизнедеятельности предприятия, что составляет уровень руководителя.

Большую часть полномочий по выработке и принятию решений по отклонениям делегируются подчиненными, которые оценивают ситуацию (например, перерасход материалов), выявляют с чем это связано и принимают решения управления по отклонению. Требует создания специальной системы учета.

6. Поведенческие аспекты контроля

Контроль осуществляют люди и направлен он на деятельность людей. Поэтому без учета их психологии и особенностей поведения строить его систему нельзя. Существует два вида контроля: внешний и внутренний. Идея внешнего контроля заключается в том, что люди лучше выполняют свои обязанности тогда, когда их деятельность находится под постоянным контролем, и при этом точно знают, какое поощрение получит за хорошо выполненную работу и какое наказание понесет за плохую работу. Психологи отмечают несколько причин улучшения работы при внешнем контроле: руководство использует информацию полученную после проведения работ для оценке деятельности сотрудников; повышенное внимание контроля может означать, что данная сфера деятельности вошла в раздел важных; большинство людей любят видеть результат своего труда воочию, а контроль делает их общественно-известными.

По другому выглядит система внутреннего контроля, основываясь на коллективном определение цели организации и ее подразделений. Этот контроль служит не для того, чтобы зафиксировать ошибки, а для того чтобы предотвратить их, подсказать людям, как лучше работать. Самоконтроль возможен только в условиях преобладания здорового морально-психологического климата в коллективе. По этому чаще всего внутренний и внешний контроль используют вместе, хотя упор делается либо на одно, либо на другое.

Чтобы найти подходящую дозировку каждого необходимо учитывать ряд обстоятельств:

Насколько совместима стратегия контроля и стиль управления организацией.

Внешний контроль следует использовать в том случаи, когда есть возможность получить оценку выполненной работы сотрудников и на основании этого спросить с них за порученное дело.

При проведении контроля необходимо учитывать характер подчиненных и микроклимат коллектива, в котором они работают.

7. Эффективность контроля

Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Контроль - это непрерывный процесс, совпадающий в своем развитии с производственным циклом.

Характеристики эффективного контроля:

1.Стратегическая направленность контроля, т.е. отражение общих приоритетов организации и поддержание их.

2.Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечивают ее выживание в будущем.

3.Соответствие делу. Для того чтобы быть эффективным контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно.

4.Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

5.Гибкость контроля. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.

Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.