Анализ затрат при принятии краткосрочных управленческих решений. Анализ и принятие краткосрочных управленческих решений - реферат Количественные и качественные факторы

Модели принятия управленческих решений. Использование релевантного подхода в типичных хозяйственных ситуациях.

Модели принятия управленческих решений.

Процесс принятия управленческих решений является особым видом деятельности, требующим высокой квалификации, практического опыта, развитой интуиции, часто сродни искусству. Многие решения являются уникальными, и процесс их выработки не может быть определен строгими правилами, конкретными шагами и четкой последовательностью. Тем не менее, в анализе процесса принятия управленческих решений можно выделить (наиболее общие определенные этапы. На рисунке представлен цикл процесса принятия управленческого решения.

Рисунок 4.1 Цикл процесса принятия управленческого решения

На первом этапе исходя из стоящей проблемы бухгалтер должен определить все возможные направления действий, которые помогут руководству разрешить эту проблему. После определения альтернатив бухгалтер по управленческому учету готовит полный анализ по каждому обсуждаемому варианту, рассчитывая суммарные затраты, возможную экономию ресурсов и финансовый результат хозяйственных операций. Для каждого типа решений необходима различная информация.

Когда вся информация собрана и представлена соответствующим образом, руководство может выбрать наилучший вариант действий. После воплощения в жизнь выбранного решения бухгалтер должен проанализировать поствнедренческую ситуацию и представить руководству анализ результатов внедрения. Если нет необходимости в дальнейших действиях, процесс управления завершается, в противном случае весь цикл возобновляется.

Как видим, на всех этапах процесса принятия управленческого решения бухгалтер обеспечивает руководство необходимой информацией. Для этих целей должны быть использованы определенные учетные процедуры и система специальной отчетности. Так как руководство ожидает, что информация будет точной, своевременной, полностью охватывающей проблему и представленной в хорошей понятной форме, бухгалтер должен обращать внимание не только на сбор и обработку необходимой информации, но также и на формат представляемых отчетов.

Система учета переменных затрат, которая является основой практики отчетности с использованием маржинального подхода, а также приростной анализ - вот два наиболее общих метода подготовки отчетности в процессе принятия управленческого решения, которые широко используются бухгалтерами. Каждый метод помогает определить необходимое количество информации, требуемое для данного конкретного решения, а также подсказывает форму специальной отчетности.

Когда существует много альтернатив, процесс принятия решений становится очень сложным. К тому же, многие решения принимаются в новых ситуациях, которые не могут быть разрешены на основе прошлого опыта. В таких случаях разрабатывается модель принятия решения.

Модель принятия решения (decision model) представляет собой числовое или символьное выражение переменных и параметров, влияющих на данное решение. Переменные - это факторы, контролируемые управляющей системой.

Параметры - это неконтролируемые системой факторы и операционные условия и ограничения.

Например, разрабатывается управленческая модель оценки новых видов изделий к производству. Анализ должен включать такие параметры, как потребительский спрос, рост рынка, действия конкурентов и ограничения производственной мощности. Переменными в этой модели будут являться цена продажи единицы изделия, затраты на его производство, производственные технологии. Основной задачей при разработке такой модели будет определение всех переменных и параметров, имеющих отношение к данному решению, сбор всей необходимой информации и представление ее в надлежащем виде.

Количественные и качественные факторы

Все причины, побуждающие выбрать один из рассматриваемых вариантов, в управленческом учете подразделяют на две группы - количественные факторы и качественные факторы.

Количественные факторы легко принимают числовое выражение. Например, заработная плата производственных рабочих, затраты прямых материалов, расходы на аренду, отопление и т. п. Бухгалтеры и аналитики стремятся выразить в числовом виде как можно больше факторов.

Качественные факторы не поддаются прямому количественному измерению. Например, качество продукции, уровень удовлетворения вкусов потребителей, стабильность отношений с основными поставщиками сырья и т. п.

Следует отметить, что в нашем традиционном анализе хозяйственной деятельности, а точнее в факторном моделировании и анализе, понятия количественных и качественных факторов отличаются от понимания этих терминов в управленческом учете в западных странах.

У нас под количественными факторами понимаются объемные показатели, например, численность работников, количество затраченных материалов и т. п. Качественные факторы являются также количественно измеряемыми, они характеризуют эффективность использования того или иного производственного ресурса, например, производительность труда, материалоотдача, фондоемкость и т. п. Качественным показателям в анализе придается большее значение, признается более активное их влияние на результирующий показатель.

При принятии решений необходимо принимать во внимание и анализировать как количественные, так и качественные факторы. Иногда руководство может пойти на некоторое повышение затрат, сохраняя при этом добрые отношения с постоянными заказчиками.

Альтернативные издержки

При принятии того или иного решения часто бывает необходимым анализировать большое количество различных возможных в данной ситуации вариантов. Как правило, не имея возможности тщательно проанализировать все варианты, часть из них отбрасывается, тем самым упускается возможная выгода от их реализации. Некоторые варианты официально не анализируются, но берутся во внимание при обсуждении выгоды. И, в целом, выбирая только один вариант действий, мы упускаем выгоду, которую принесло бы альтернативное использование наших ограниченных возможностей. В связи с этим возникло такое интересное понятие как альтернативные издержки.

Альтернативные издержки- это максимально возможный вклад в прибыль, от которого отказываются при использовании ограниченных ресурсов для определенной цели.

Например, преподаватель университета получает 150 долларов в месяц, но при этом имеет водительское удостоверение и может работать водителем троллейбуса, который получает 400 долларов в месяц, то, выбирая работу преподавателя, его или ее альтернативные издержки составят 400 долларов.

Рассмотрим еще один пример. Предположим, что правительство принимает решение об увеличении армии с 200 тысяч человек до 400 тысяч. В результате общество потеряет значительную сумму денег в виде альтернативных издержек за счет сокращения производства национального продукта, поскольку количество занятых в производстве сократится на 200 тысяч человек. Дальнейшее увеличение численности с 400 тысяч до 600 тысяч человек вызовет еще большее увеличение альтернативных издержек. Чем более увеличивается численность армии, тем в большем размере будут возрастать альтернативные издержки, поскольку из производства национального продукта будут исключаться все более квалифицированные работники, чьи сравнительные преимущества состояли не в службе в армии, а в производстве промышленной или сельскохозяйственной продукции.

Альтернативные издержки производства являются основным движущим мотивом, заставляющим производителей максимизировать свои прибыли. Альтернативные издержки не включаются в официальные финансовые отчеты, не влияют на величину денежных потоков, но они могут быть использованы при обсуждении выгоды при принятии конкретного управленческого решения.

Еще два новых понятия в связи с рассмотрением альтернативных издержек.

Денежные издержки - это альтернативные издержки, которые принимают форму денежных платежей собственникам факторов производства. В них включаются оплата сырья и материалов, выплата заработной платы рабочим и служащим, выплаты процентов по кредитам банку и другие выплаты, осуществление которых отвлекает ресурсы от использования их альтернативными способами.

Вмененные издержки - альтернативные издержки, которые принадлежат предприятию. Например, предприятие использует принадлежащее ему оборудование и не платит за него, т. е. не имеет денежных расходов. Если бы предприятие сдавало бы это оборудование в аренду, оно получало бы доход. Потерянный доход в таком случае и представляет собой вмененные затраты.

Курсовая работа

По бухгалтерскому управленческому учету

На тему: Анализ и принятие краткосрочных управленческих решений

Санкт-Петербург

Введение …………………………………………………………………………………………………3

1. Управленческие решения, их принятие, цели и задачи………………………………….4

2. Анализ безубыточности производства………………………………………………………6

3. Влияние структурных изменений объема выпускаемой продукции на прибыль предприятия…………………………………………………………………………………….14

4. Особенностипринятиярешенийпоценообразованиюнапредприятияхсвысокойдолейпостоянныхрасходов…………………………………………………………………17

5. Принятие оптимального решения при наличии альтернативных вариантов производства……………………………………………………………………………………19

6. Принятиерешенийпоценамиобъемамреализациинаосновесравнениярелевантныхрасходовирелевантныхдоходов………………………………………….20

7. Принятие решений с условием ограничивающих факторов…………………………...23

8. Производственный леверидж……………………………………………………………….26

Список использованной литературы……………………………………………………….27

Введение

Актуальность темы. Особое место в теории управления организацией занимает принятие краткосрочных (оперативных) управленческих решений. Традиционно под руководством принято понимать отношения, возникающие в организации в процессе и по поводу управления. Основной принцип управления - единоначалие. Суть его в том, что власть, право решения, ответственность и возможности контролировать процессы и отношения в организации предоставляются только одному должностному лицу. Соответственно руководитель - лицо персонифицирующее ответственность, власть и право контроля. Отношения единоначалия во многом формируют иерархическую пирамиду организации

Краткосрочные управленческие решения играют далеко не последнюю роль в управлении организацией. Анализ управленческих решений в современных рыночных отношениях должен применяться к любому краткосрочному проекту. Это обуславливает актуальность темы.

Предмет – краткосрочные управленческие решения влияющие на стратегию фирмы.

Объект исследования - процесс принятия и анализа краткосрочных управленческих решений.

Цель курсовой работы - выявить особенности анализа управленческих решений и их принятия, показать стратегию фирмы.

Если при разработке управленческого решения менеджер и его команда не спрогнозировали достаточно точно стратегию фирмы, изменения компонентов внутренней и внешней среды, то завтра она окажется под угрозой банкротства.

Таким образом, стратегия фирмы ее состав, определяется управленческим решением руководства, которое в свою очередь должно быть подвергнуто всестороннему анализу.

1. Управленческие решения, их принятие, цели и задачи

Одной из важных задач бухгалтерского управленческого учета является сбор и обобщение информации, полезной для принятия и менеджерами и высшим руководством предприятия правильных управ ких решений.

В настоящее время принимаемые руководством решения по развитию и организации производства и сбыта продукции в большей степени носят интуитивный характер и не подкрепляются соответствующми расчетами на базе информации управленческого учета. В лучшем случае отсутствие таких расчетов компенсируется богатым производственным и организаторским опытом руководителей предприятия

Процесс принятия решения начинается с определения цели и задач, стоящих перед предприятием. От этого, в конечном счете, зависит отбор исходной управленческой информации и избранный алгоритм решения. Бухгалтерский управленческий учет обладает целым арсеналом приемов и методов, позволяющих обрабатывать и обобщать исходную информацию.

На практике принятие решения предполагает сравнительную оценку ряда альтернативных вариантов и выбор из них оптимального, в наибольшей степени отвечающего целям предприятия. Для этого прежде всего необходимо иметь информацию об издержках по всем альтернативным вариантам, причем речь идет о затратах будущего периода. В ряде случаев в расчетах приходится учитывать и упущенную выгоду предприятия.

На базе информации управленческого учета решаются:

1) оперативные задачи;

Определение точки безубыточности;

Планирование ассортимента продукции (товаров), подлежащей реализации;

Определение структуры выпуска продукции с учетом лимитирующего фактора;

Отказ или привлечение дополнительных заказов;

Принятие решенийпо ценообразованию (имеет для предприятий особое значение в условиях конкурентной борьбы);

2) задачи перспективного характера, то есть имеющие долгосрочное стратегическое значение:

О капиталовложениях;

О реструктуризации бизнеса;

О целесообразности освоения новых видов продукции.

Решение подобных задач предполагает долгосрочное отвлечение собственных средств из оборота (иммобилизацию оборотных активов), в ряде случаев требует долгосрочного применения заемных ресурсов.

2. Анализ безубыточности производства

Цель анализа безубыточности состоит в том, чтобы установить, что произойдет с финансовыми результатами при изменении уровня производственной деятельности (деловой активности) организации.

Анализ безубыточности основан на зависимости между доходами от продаж, издержками и прибылью в течение краткосрочного периода.

По существу анализ сводится к определению точки безубыточности (критической точки, точки равновесия) такого объема производства (продаж), который обеспечивает организации нулевой финансовый результат, т.е. предприятие уже не несет убытков, но еще не имеет и прибылей.

В системе бухгалтерского управленческого учета для вычисления точки безубыточности применяются:

1) математический метод (метод уравнения);

2) метод маржинального дохода (валовой прибыли);

3) графический метод.

Математический метод (метод уравнения). Для вычисления точки безубыточности сначала записывается формула расчета прибыли предприятия:

Выручка от продаж продукции (работ, услуг) - Совокупные переменные расходы - Постоянные расходы = Прибыль (2.1)

Цена единицы продукции х Х- Переменные расходы на единицу продукции хХ- Постоянные расходы = Прибыль, (2.2)

где X- объем реализации в точке безубыточности, шт.

Затем в левой части уравнения за скобку выносится объем реализации (X), а правая часть - прибыль - приравнивается к нулю (поскольку цель данного расчета - в определении точки, где у предприятия нет прибыли):

Хх (Цена единицы продукции - Переменные расходы на единицу продукции) - Совокупные постоянные расходы = 0. (2.3)

При этом в скобках образуется маржинальный доход на единицу продукции. (Следует помнить, что маржинальный доход - это разница между выручкой от продаж продукции (работ, услуг, товаров) и переменными издержками.) Далее выводится конечная формула для расчета точки равновесия:

Совокупные постоянные расходы

Х = __________________________________ (2.4)

Маржинальный доход на единицу продукции"

Пример. В качестве исходных взяты данные организации, занимающейся оптовой торговлей сантехникой, закупаемой по импорту. Предположим, что реализуется только один вид комплекта сантехники.

Для простоты расчетов все расходы и продажные цены приведены без НДС, так как этот налог рассчитывается самостоятельно и не влияет на прибыль. Закупочная цена включает таможенные платежи и сборы. Ставки налогов с фонда оплаты труда и объема реализации принимаются приблизительно.

К переменным издержкам отнесены услуги банка по конвертации валюты и проценты по краткосрочным кредитам, поскольку они зависят от объема импортируемых товаров. Все остальные расходы считаем постоянными для определенного приемлемого диапазона товарооборота (масштабной базы).

Таблица 2.1

Исходные данные для расчета, руб.:

Постоянные расходы (в месяц):Переменные расходы (за штуку):

Цена реализации одного комплекта сантехники - 700 руб., текущий объем реализации - 350 комплектов.

Приемлемый диапазон товарооборота ограничен, с одной стороны, количеством комплектов сантехники, которое перевозит машина (192 шт.), а с другой - площадью арендуемых складских помещений, где можно единовременно разместить не более 400 комплектов. При реализации, превышающей 400 комплектов, требуется увеличить некоторые расходы, которые считаются постоянными (заработная плата, складские рас ходы, амортизация основных средств, услуги банка, хозяйственные расходы). Поэтому масштабной базой является товарооборот в диапазоне от 192 до 400 комплектов сантехники.

Определим для этих данных объем продаж, при котором организация будет работать безубыточно.

Постоянные расходы составляют 21 000 руб., переменные расходы на единицу продукции - 630 руб. Цена реализации одного комплекта - 700 руб. Приняв за Х точку безубыточности, получим уравнение

700Х-630Х 21 000 = 0.

Отсюда точка безубыточности:

Х= 21 000: (700 - 630) = 300 (комплектов) или в денежном измерении:

700x300 = 210 000 (руб.).

Метод маржинального дохода (валовой прибыли) является альтернативным математическому методу.

В состав маржинального дохода входят прибыль и постоянные издержки. Вышеупомянутая организация так должна реализовать свою продукцию (товар), чтобы полученным маржинальным доходом покрыть постоянные издержки и получить прибыль. Когда получен маржинальный доход, достаточный для покрытия постоянных издержек, достигается точка равновесия.

Альтернативная формула расчета имеет вид:

Совокупный маржинальный доход - Совокупные постоянные расходы = Прибыль. (2.5)

Поскольку в точке равновесия прибыли нет, формула преобразуется следующим образом:

Маржинальный доход на единицу продукции х Объем реализации (шт.) = Совокупные постоянные расходы (2.6)

ТочкаСовокупные постоянные расходы_________

безубыточности = Маржинальный доход на единицу продукции (2.7)

Организация в результате реализации одного комплекта сантехники имеет маржинальный доход в размере:

700-630 = 70 (руб.).

Постоянные издержки составляют 21 000 руб., следовательно, точка безубыточности равна:

21 000: 70 = 300 (комплектов).

Для принятия перспективных решений полезным оказывается рас чет соотношения маржинального дохода и выручки от продаж, т.е. определение маржинального дохода в процентах от выручки. Для этого выполняют следующий расчет:

Маржинальный доход (руб.) 100% Выручка от продаж (руб.) (2.8)

В данном примере маржинальный доход на один комплект составляет 70 руб., выручка от продаж - 700 руб. за штуку, следовательно, соотношение маржинального дохода и выручки - 10%. Это значит, что на каждые 100 руб. реализации маржинальный доход составляет 10 руб. При постоянных значениях маржинального дохода и цены реализации их соотношение также будет постоянным.

Таким образом, запланировав выручку от продаж продукции, можно определить размер ожидаемого маржинального дохода. Если, например, выручка от продаж продукции (товаров) должна составить 245 000 руб., то этой сумме будет соответствовать маржинальный доход в размере 24 500 руб.

Для определения операционной прибыли (прибыли до налогообложения) вычтем из этой суммы рассчитанные совокупные постоянные издержки:

24 500-21 000 = 3500 руб., т.е. в запланированном совокупном доходе (245 000 руб.) прибыль будет составлять 3500 руб.

Необходимо учитывать, что выполненные выше расчеты и проиллюстрированные зависимости справедливы лишь для определенной масштабной базы. В данном случае это интервал в товарообороте от 192 до 400 комплектов. Вне этого диапазона анализируемые показатели (совокупные постоянные издержки, цена реализации единицы продукциии удельные переменные затраты) уже не считаются постоянными. Любые результаты расчетов по вышеприведенным формулам и сделанныена основании этих расчетов выводы будут неправильными.

Графический метод.Точку безубыточности можно определить, воспользовавшись данным методом (рис. 2.2).

График состоит из двух прямых - прямой, описывающей поведение совокупных затрат (У 1), и прямой, отражающей поведение выручки от продаж продукции (работ, услуг, товаров) (У 2 ), в зависимости от изменения объемов реализации.

На оси абсцисс откладывается объем реализации (товарооборот) в натуральных единицах измерения, на оси ординат - затраты и доходы в денежной оценке. Точка пересечения этих прямых будет свидетельствовать о состоянии равновесия.

В приведенном примере поведение совокупных затрат выражается:

У 1 = 21000 + 630Х, где X - объем реализации, шт.

Рис. 2.2. График безубыточности.

Зависимость выручки от продаж (дохода) предприятия от количества проданных комплектов сантехники может быть представлена в виде

Прямые затрат и выручки У 1 и У 2 пересекаются в точке Б, соответствующей объему реализации в 300 комплектов.

Вертикальными линиями из точек с координатами 192 и 400 обозначается масштабная база, в рамках которой выполнялись расчеты. Вероятность того, что за пределами этих линий соотношение издержек, объема реализации и прибыли правильно, невелика.

Интервал в объеме продаж от 192 до 300 комплектов представляет собой зону убытков. На рис. 2.2 видно, что в этом интервале прямая затрат У 1 находится над прямой, иллюстрирующей поведение выручки У 2 . Если объем реализации превышает 300 шт., прямая затрат У 1 оказывается под прямой доходов У 1 , а это означает, что предприятие работает прибыльно.

Выбрав в рамках масштабной базы любое значение объема продаж, можно графически определить размер соответствующих ему прибыли и маржинального дохода. Например, для определения возможных финансовых результатов при объеме продаж в 350 шт. (см. рис. 4.1) восстанавливаем из точки А перпендикуляр до пересечения его с прямы ми У 2 и У 1 , получаем соответственно точки В и Г. Отрезок АВ характеризует выручку от продаж в точке А, отрезок АГ - размер совокупных расходов в этой точке. Следовательно, отрезок ВГ - прибыль в точке А.

Для графического определения величины маржинального дохода в точке А с помощью прямой отобразим поведение переменных издержек при изменении объема продаж, которое описывается формулой

На графике эта прямая проходит точку с координатами (0, 0) и рас положена параллельно прямой У 1 .

Пересечение перпендикуляра с прямой У 3 обозначим точкой Д. Тогда отрезок АД будет иллюстрировать размер совокупных переменных рас ходов при реализации 350 комплектов сантехники.

Маржинальный доход - это разница между выручкой от продаж продукции (работ, услуг, товаров) и переменными расходами. Следовательно, на графике маржинальному доходу в точке А будет соответствовать отрезок ВД, который в свою очередь состоит из двух отрезков - отрезка ВГ, иллюстрирующего прибыль, и отрезка ГД, иллюстрирующего сумму постоянных расходов.

Рассчитаем размер маржинального дохода и прибыли в точке А:

У 1 = 21 000 + 630 х 350 = 241 500 руб.; У 2 = 700 х 350 = 245 000 руб.

Определим прибыль как разницу между выручкой от продаж продукции (товаров) и суммой совокупных расходов:

245 000-241 500-3500 руб.

Для расчета маржинального дохода увеличим полученный результат на сумму постоянных издержек:

3500+ 21 000 = 24 500 руб.

Такой способ позволяет сразу выделить маржинальный доход в любой исследуемой точке, как расстояние между линией выручки от продаж и линией совокупных переменных расходов.

Проблема определения точки безубыточности приобретает в современных условиях особое значение. Это важно для предприятий при формировании обоснованных цен на продукцию. Владея рассмотренными выше методами, бухгалтер-аналитик имеет возможность моделировать различные комбинации объема реализации (товарооборота), издержек и прибыли (наценки), выбирая из них наиболее приемлемый, позволяющий предприятию не только покрыть свои издержки, учесть темпы инфляции, но и создать условия для расширенного воспроизводства.

Вместе с тем необходимо иметь в виду, что рассмотренные выше методики анализа могут быть применены лишь при принятии краткосрочных решений. Во-первых, выработка рекомендаций, рассчитанных на длительную перспективу, с их помощью осуществлена быть не может. Во-вторых, анализ безубыточности производства даст надежные результаты при соблюдении следующих условий и соотношений:

Переменные расходы и выручка от продаж имеют линейную зависимость от уровня производства;

Производительность труда не меняется внутри масштабной базы;

Удельные переменные затраты и цены остаются неизменны в течение всего планового периода;

Структура продукции не изменяется в течение планируемого периода;

Поведение постоянных и переменных расходов может быть измерено точно;

На конец анализируемого периода у предприятия не остается запасов готовой продукции (или они несущественны), т. е. объем продаж соответствует объему производства.

Несоблюдение даже одного из этих условий может привести к ошибочным результатам.

3. Влияние структурных изменений объема выпускаемой продукции на прибыль предприятия.

С помощью математических подходов можно анализировать влияние структурных изменений объема реализации выпускаемой продукции на доход от реализации и прибыль предприятия, точку безубыточности.

Пример. Издательство выпускает два вида книг, при этом деятельность предприятия характеризуется следующим показателями (табл. 3.1).

Чтобы определить порог рентабельности для нескольких видов продукции, необходимо выразить объем реализации книги А через объем реализации книги Б. В данном примере обозначим объем реализации книги Б за х , тогда объем реализации книги А будет равен 1,5х . Подставим эти значения в уравнение и получим:

Таблица 3.1

(90 х 1,5х + 60х) - (30 х 1,5х + 20х) + 400 000 = 0; 135х + 60х - 45х - 20х = 400 000; 130х = 400 000; х = 3076,92 ед., соответственно 1,5х: = 4615,38 ед.

Для преодоления порога рентабельности необходимо реализовать 3077 ед. книги Б и 4616 ед. книги А. То есть точка безубыточности будет соответствовать реализации 7693 книг. В стоимостном выражении порог рентабельности будет равен 600 000 руб.

(415 384,2 руб.+ 184 615,2 руб. = 599 999,4 руб.).

В случае изменения структуры объема реализации будет изменяться доход от реализации (валовая прибыль) и прибыль, а также будет сдвигаться точка безубыточности.

Предположим, произошли изменения в цене реализации книги Б - она значительно понизилась (табл. 3.2).

В связи с тем что цена реализации книги Б понизилась на 25% , уменьшился доход от реализации, валовая прибыль и прибыль на 120 000 руб. Заметим, что в количественном выражении объем реализации в целом не изменился.

Рассчитаем точку безубыточности при новых условиях.

Обозначим объем реализации книги Б за х; тогда объем реализации книги А будет равен 2х. Подставим эти значения

в уравнение и получим:

(90 х + 2х + 45*) - (30 х 2х + 20х) + 400 000 = 0

Таблица 3.2

Показатели деятельности предприятия

180х + 45х – 60х – 0х = 400 000;

х = 2758,62 ед., соответственно 2х = 5517,24.

В этом случае для преодоления порога рентабельности необходимо реализовать 2759 ед. книги Б и 5518 ед. книги А.

То есть точка безубыточности будет достигнута в случае реализации 8277 книг. Как видно, она заметно сместилась в сравнении с предыдущем примером.

В стоимостном выражении порог рентабельности будет достигнут при получении дохода 620 689,5 руб.(496 551, 6 руб. + 124 137,9 руб.). Заметим, что в предыдущем примере он был выражен суммой 600 000 руб.

4. Особенности принятия решений по ценообразованию на предприятиях с высокой долей постоянных расходов

Существуетмножествопредприятий, накоторыхдоля постоянныхрасходовоченьвысока. Очевидно, чтопринятие решенийотносительноценреализациинатакихпредприятиях отличаетсяопределеннымиособенностями. Можнопредставитьсебекинотеатр, значительнаядолярасходов которогоявляетсяпостояннымиинезависитотколичествазрителейвзрительномзале: 10, 50 или 200 человек. Наши доходыбудутзаранееограниченылишьколичествомзрительскихмест. Чтожекасаетсяценыбилета, - онабудет зависетьотпонесенныхрасходовижелаемойприбыли (вданномслучаеимеетсяввидузатратныйметодценообразования). Очевидно, большуюрольвнашемпримере будутигратьспособностименеджерапоотборуфильмов, отвечающихвкусамзрителей. Ведьосновнаязадачаменеджеразаполнитьзалполностью. Тольковэтомслучаецена набилетустанавливаласьбыисходяизколичестваместв зале. Нотакжеочевидно, чтоподобнаяситуациянетипична. Поэтомуценуследуетустанавливатьизрасчетаокупаемости расходовпри 50-70% занятыхмести, конечно, взависимостиот«спроса»натотилиинойфильм.

Постоянныерасходывнашемкинотеатресоставляют более 90% исуществуютнезависимооттого, будеммыдемонстрироватьфильмилинет. Очевидно, чтоеслидоходы отпродажибилетовнепокрываютрасходынаегодемонстрацию, томероприятиенеобходимоотменить.

Хотелосьбыподчеркнуть, состоитвтом, чтопредприятиям, имеющимдолюпостоянныхрасходов, значительно превышающуюдолюпеременныхрасходов, лучшепродавать своиуслугипоценам, хотябынемногопревышающимпеременныерасходы, т.е. поценам, какправило, составляющим 20-40% полнойсебестоимости, чемнепродаватьсовсем.

Единственнаявозможностьснижениядолипостоянных расходоввединицепродукцииприрациональномхозяйствовании-увеличениеобъемареализации. Теоретически долюпостоянныхрасходовможноснизитьдоминимума. Напрактикевсеограниченопроизводственнымимощностями.

Подходыкпринятиюрешений поценообразованию.

Задачауправленческогоучетасостоитвтом, чтобы представитьменеджерунеобходимуюиисчерпывающую информациюдляпринятияправильногорешениявобласти ценообразования. Принимая решения о цене производимого продукта, предприятию следует использовать одновременно затратный и ценностный подходы к ценообразованию. Схематично данные подходы можно представить следующим образом:

Призатратномподходекценообразованиюпродукт производстваопределенизначально, ужесуществуеттехнологияегопроизводства, рассчитываютсязатраты, определяетсядоляприбылинаединицупродукции, ценапродукта илишьзатемначинаетсяпродвижениетоваранарынки.

Приценностномподходесначалаисследуетсяценаи возможныйобъемпродажпредполагаемогокпроизводству продукта, азатемрассчитываютсязатратыивыбирается технологияпроизводствапродукта.

Приразумномсочетанииэтихдвухподходовможносоздатьоптимальнуюценовуюполитикуивозможностидля выходапредприятиянажелаемыйуровеньприбыльности.

5. Принятие оптимального решения при наличии альтернативных вариантов производства.

Для обеспечения намеченных объемов прибыли, как правило, рассматривается несколько альтернативных вариантов производства. Приэтомнеобходимооценитьпреимушестваодноговариантапередвсемисуществующими рассчитавдоходыирасходыпредприятияпокаждомуиз предложенныхвариантов. Принимаярешение, следует учитыватьтолькотерасходыидоходы, которыезависят отданногорешения, - такназываемыерелевантныедо ходыирасходы.

Релевантныерасходыирелевантныедоходы-этопринимаемыеврасчетвпроцессевыработкирешения

Расходыидоходыбудущегопериода. Доходыирасходы, независящие отпринимаемогорешения, неучитываютсявпроцессе принятиярешенияинеявляютсярелевантными. Врасчет должныприниматьсятолькодополнительныедоходыи расходы; теже, которыеостаютсянеизменнымипривыборетойилиинойальтернативы, неявляютсярелевантными. Эффективностьпринятогорешениязависитотвыбранной альтернативы.

6. Принятие решений по ценам и объемам реализации на основе сравнения релевантных расходов и релевантных доходов

Дляпринятиярешенийпоценамиобъемамреализации можнотакжеиспользоватьсравнениерелевантныхрасходовсрелевантнымидоходами.

Фармацевтическоепредприятиепроизводиттаблеткив упаковкахпо 30 драже. Производстворассчитанона 10 000 упаковоквгод.

Издержкипроизводства, руб.:

Трудосновногоперсонала 1 000 000

Сырье 300 000

Переменныенакладныерасходы 200 000

Постоянныенакладныерасходы 500 000

Итого2 000 000

Постоянныйоптовыйпокупательжелаетзакупитьв следующемгоду 7000 упаковокпоцене 250 руб. заупаковку. На основании этого обстоятельства возникает три варианта решения проблемы:

1) найти других покупателей на оставшуюся продукцию;

2) ограничить выпуск продукции до 7 000 упаковок вместо 10 000 упаковок;

3) предложить оптовому покупателю оставшиеся 3000 упаковок по более низкой цене.

Первый вариант возможного решения оказывается невыполнимым. После многочисленных предложений и затрат на рекламу найти покупателей на 3000 упаковок не удалось, возникли лишь дополнительные расходы.

Рассмотри второй вариант решения, ограничивая выпуск продукции до 7 000 упаковок, соответственно получим,(руб.):

Таблица 6.1

Расчет по предприятию

Из таблицы видно, что предприятие получит прибыль, но при этом персонал будет задействован только на 2/3 годового времени. Работники рассчитывают на стабильную работу и стабильные заработки, предприятие может потерять квалифицированный персонал. К тому же останется неиспользованное сырье, на поставку которого заключен договор. В дальнейшем все это неизбежно приведет к сокращению производства.

Проанализируем третий вариант. Предприятие предложило оптовому покупателю рассмотреть вопрос о покупке оставшейся продукции по более низкой цене. Покупатель объявил о своем желании приобрести всю оставшуюся продукцию, расфасованную в целлофановые пакеты по 1000таблеток (9 упаковок) за 450 000 руб. следует рассмотреть это предложение.

Исходя из предварительного расчета, затраты на производство 3 000 упаковок составят 450 000 руб. доходы от реализации 9 упаковок будут релевантными, так как они изменяются в зависимости от того, будет или не будет принято новое предложение. Расходы на производство такой партии будут также релевантными. Помимо всего на 20 000 руб. уменьшаться расходы на упаковку, что отразится на изменении переменных накладных расходов. Расчет будет выглядеть следующим образом (табл 6.2.) (руб.).

Таблица 6.2

Расчет по предприятию

Полученноепревышениепозволитувеличитьприбыль предприятия, чтохорошовидновобобщающейтаблице:

Таблица 6.3

Обобщающий расчет

Такимобразом, вслучаепринятиятретьеговарианта решенияпредприятиюудастсяобеспечитьнеобходимую нагрузкуи, соответственно, заработнуюплатуосновному персоналу, атакжеиспользоватьзакупленноесырье.

7. Принятие решений с условием ограничивающих факторов

Производстволюбыхвидовпродукцииограничивается темилиинымифакторами. Такимиограничивающими факторамимогутбытьпроизводственныемощности, рабочаясила, производственныеплощади, сырьеидр. Если спроснапроизводимуюпредприятиемпродукциюпревышаетеепроизводственныевозможности, следуетвы: ограничивающиефакторы, провестианализихвлияния. Рассчитатьоптимальнуюструктурупроизводствасцелью получениямаксимальнойприбыли.

Рассмотримпример.

Швейное предприятие производит четыре вида изделий и принимает решение об объемах производства продукции на следующий год (табл. 7.1.).

Таблица 7.1.

Решение об объемах производства продукции на следующий год

Дляудовлетворениясуществующегоспросанеобходимымощностивобъеме 13 200 машиночасов. Нашипроизводственныемощностиограничены 12 000 машиночасов. Принимаявовниманиесуществующийограничивающий фактор, следуетопределить, вкакомобъемеикакиеизделиявыгоднеепроизводитьпредприятию.

Исходяизпоказателяваловойприбылинаединицуизделия, можнопредположить, чтонадопроизвестиизделий:

А – 400 ед.; Г – 1000 ед.;

В – 1000 ед.; Б – 900 ед.

Отпроизводства 600 изделийБнеобходимоотказаться, таккакмощностибудутисчерпаны. Вэтомслучаепредприятиеполучитследующиефинансовыерезультаты (табл. 7.2).

Талица 7.2

Финансовые результаты.

Предприятиеврезультатепринятогорешенияподаннойструктурепроизводстваполучитваловуюприбыль всумме 942 000 руб. Насамомделе, преждечемделатькакие-либозаключенияпорешениюданнойпроблемы, необходиморассчитатьвеличинуваловогодоходанаограничивающийфактордлякаждоговидаизделия. Иначе говоря, определитьстоимостьмашиночасавваловойпри былипокаждомуизделиюиисходяизэтогоопределить очередностьпроизводства (табл. 7.3).

Таблица 7.3.

Расчет валового дохода

Итак, после проведенных расчетов приоритеты изменились, структура производства нашего предприятия будет выглядеть следующим образом:

изделие Г - 1000 ед.; изделие В - 1000 ед.;

изделие Б - 1500 ед.; изделие А - 250 ед.

Спрос на оставшиеся 150 ед. продукции удовлетворен,быть не может в связи с наличием ограничивающего фактора.Реализуя предложенную производственную программу,предприятие получит следующие финансовые результаты (табл. 7.4) (руб.).

Таблица 7.4

Очевидно, этобудетсамыйприбыльныйвариантпроизводстваприсуществующихограничениях. Любойдругой вариантструктурыпроизводствадастменьшуюприбыль. Принимаярешениеопроизводственнойпрограмме, менеджердолженпомнитьовлияниикачественныхфакторов.

Производственный леверидж.

Английское слово leverage в переводе на русский означает рычаг. Производственный леверидж представляет собой экономический инструмент или так называемый рычаг управления прибылью предприятия, основанный на оптимизации соотношения постоянных и переменных затрат. Чем меньше удельный все постоянных затрат в общей сумме затрат предприятия, тем сильнее зависимость прибыли от изменения выручки предприятия.

Производственный леверидж рассчитывается по формуле:

L = (Px - Bx )/ NP, где:

L – производственный леверидж; Р – цена реализации; В – переменные издержки; х – количество проданных единиц продукции; NP – прибыль предприятия, А – постоянные затраты; Px – Bx – валовая прибыль или маржинальный доход.

Имеются следующие данные:

Объем производства, ед. 12 000

Цена единицы продукции, руб. 100

Переменные издержки

на ед. продукции, руб. 40

Доход от реализации, руб. 1 200 000

Переменные издержки, руб. 480 000

Валовая прибыль, руб. 720 000

Постоянные затраты, руб. 400 000

Прибыль, руб. 320 000

Рассчитаем эффект производственного левериджа:

720 000: 320 000 = 2,25.

Это означает, что снижение выручки на 1 рубль повлечет за собой снижение прибыли предприятия на 2.25 руб.

Изменение показателя эффекта производственного левериджа, зависит от изменения цены, объема реализации, изменения постоянных и переменных затрат. Можно сделать вывод: чем ниже прибыль предприятия, тем выше эффект производственного левериджа и наоборот.

Список использованной литературы:

1. Баканов М.И., Чернов В.А., Управленческий учет: торговая калькуляция, М.: Юнити, 2008;

2. Булгакова С.В., Бухгалтерский управленческий учёт, В., 2007;

3. Васильева Л. С., Ряховский Д. И., Петровская М. В.: Бухгалтерский управленческий учет, М.:Эксмо, 2009;

4. Вахрушина М. А.: Бухгалтерский управленческий учет – 6 издание, М.: Омега –Л, 2007;

5. Ивашкевич В. Б., Бухгалтерский управленческий учет, М.: Магистр, 2008;

6. Иванов В.В., Хан О.К., Управленческий учет для эффективного менеджмента, М.: Инфра-М, 2009;

7. Карданская Н. Л., Управленческие решения, М.: ЮНИТИ, 2003;

8. Карпова Т.П., Бухгалтерский управленческий учет, М.: Высшая школа, 2003;

9. Керимов В. Э., Бухгалтерский управленческий учет: Практикум. 7-е издание, М.: Дашков и К, 2010;

10.Керимов В.Э., Селиванов П.В., Богатко А.Н., Стратегический учет, М.:Омега-Л, 2010;

11.Кондраков Н.П., Бухгалтерский (финансовый, управленческий) учет, М.:Проспект, 2006;

12.Лысенко Д.В, Бухгалтерский управленческий учет, М.: Инфра-М, 2010;

13.Маслова И.А., Попова Л.В., Константинов В.А., Степанова Е.Ю., Управленческий учет и анализ с практическими примерами, М.: ДиС, 2008;

14.Саклакова О.А., Бухгалтерский управленческий учет, М.: Феникс, 2008;

15.Суйц В.П.,Управленческий учет, М.: Высшее образование, 2007;

16.Полковский Л. М., Бухгалтерский управленческий учет, Москва.: Финансы и статистика, 2000;

Модели принятия управленческих решений.

В анализе процесса принятия управленческого решения можно выделить наиболее общие определенные этапы. На рис 6-1 представлен цикл процесса принятия управленческого решения.

Рисунок 6-1. Цикл процесса принятия управленческого решения.

Модель принятия решения представляет собой числовое или символьное выражение переменных и параметров, влияющих на данное решение.Переменные - это факторы, контролируемые управляющей системой.- это неконтролируемые системой факторы и операционные условия и ограничения.

Например, разрабатывается управленческая модель опенки новых видов изделий к производству. Анализ должен включать такие параметры как потребительский спрос, рост рынка, действия конкурентов и ограничения производственной мощности. Переменными в этой модели будут являться цена продажи единицы изделия, затраты на его производство, производственные технологии. Основной задачей при разработке такой модели будет определение всех переменных и параметров, имеющих отношение к данному решению, сбор всей необходимой информации и представление ее в надлежащем виде.

Понятие релевантности. Релевантный подход в управлении.

Процесс выработки управленческого решения заключается в сравнении двух или более возможных вариантов разрешения имеющейся проблемы и выбор наилучшего из них. Предоставление необходимой информации для руководства по каждой альтернативе обеспечивает бухгалтер по управленческому учету, руководители на основе этих данных оценивают возможные варианты решения проблемы.

Релевантные затраты - это ожидаемые будущие затраты и доходы, которые различаются по альтернативным вариантам. Заметим, что в этом определении указаны два критерия отнесения затрат и доходов к релевантным. Релевантными могут быть только затраты, во-первых, относящиеся к будущему управленческому решению, и, во-вторых, отличающиеся по вариантам.

Следовательно, фактические (исторические) данные сами по себе не являются релевантными, они не будут полезными при выработке решения и могут вообще не рассматриваться при обсуждении альтернатив. Прошлое мы изменить уже не можем. Прошлые данные о затратах тем не менее необходимы, как основная база для прогнозирования величины и поведения будущих затрат.

Релевантный подход позволяет в процессе принятия управленческого решения сконцентрировать внимание только на релевантной информации, что при значительных объемах информации позволяет облегчить и ускорить процесс выработки наилучшего решения.

Разница в затратах и доходах по альтернативным вариантам называется приростными затратами и доходами, а также дифференциальными или чистыми релевантными.

Составляя отчеты для руководства бухгалтер может включать в них только релевантную информацию. Метод, использующий для сравнения альтернативных проектов отклонения по статьям доходов и расходов, называется приростным анализом. Отчет, составленный с применением этого метода, облегчает оценку вариантов для принимающего решения, сокращает время, необходимое для анализа и выбора лучшего варианта действий.

Вопросы для самопроверки

1. Информация о будущих затратах и доходах, которая отличается по альтернативам, называется:

а) приростная информация;

б) релевантная информация;

в) информация о переменных затратах;

г) информация об устранимых затратах.

2. Процесс принятия управленческого решения обычно включает:

а) анализ двух или более альтернатив и выбор наилучшей из них;

б) выбор действий, которые обеспечивают наибольший объем продаж;

в) получение внешнего финансирования для проектов;

г) отбор только двух альтернатив для анализа.

3. Все управленческие решения должны быть обеспечены:

а) детализированным анализом релевантных данных, обычно состоящих из прошлых затрат и доходов;

б) анализом одного варианта действий;

в) анализом альтернативных вариантов действий;

г) подтверждением акционеров.

4. Что из следующего вероятнее всего будет рассматриваться как приростные затраты:

а) затраты на обработку (добавленные затраты);

б) операционные периодические затраты;

в) общепроизводственные расходы;

г) прямые затраты на продукт.

5. Вообще говоря, все переменные затраты являются релевантными к решению, а все постоянные затраты являются нерелевантными:

а) да; б) нет

6. Одноразовый специальный заказ при условии, что производственные мощности позволяют его произвести, никогда не будет принят по цене ниже суммарных затрат на единицу продукции, включающих все постоянные и переменные затраты:

а) да; б) нет

7. Затраты, которые являются релевантными к решению, могут включать:

а) ожидаемые будущие постоянные затраты;

б) прошлые переменные затраты;

в) и то и другое / и а) и б)/;

г) ни то ни другое.

8. Исторические затраты могут быть:

а) релевантны к решению о будущем;

б) полезными в предсказании будущих затрат;

в) и то и другое;

г) ни то ни другое.

9. Компания по аренде автомобилей сравнивает два вида машин для пополнения своего парка. Качественные факторы в данном решении могут включать:

а) количество километров на один литр бензина;

б) уровень комфорта и удовлетворения клиентов;

в) и то, и другое;

г) ни то, ни другое.

10. В решении по принятию специального заказа будущие постоянные затраты:

а) являются нерелевантными;

б) являются обычно релевантными;

в) могут быть релевантными.

11. Тип отчета, который является более полезным при выработке решения принять специальный заказ или отказаться от него, есть:

а) отчет о прибылях и убытках при учете полных затрат;

б) отчет о прибылях и убытках при маржинальном подходе.

12. Нахождение маржинальной прибыли на единицу лимитирующего фактора необходимо в анализе какого из следующих решений:

а) продавать или осуществлять дальнейшую обработку;

б) покупать или производить самим;

в) принять или нет специальный заказ;

г) выбор структуры (ассортимента) продукции.

Обосновать преимущества и недостатки методов принятия решений, основанных на интуиции, здравом смысле и на рациональном подходе

Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.

При принятии чисто интуитивного решения люди основаваются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует

“шестое чувство”, своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией. которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет.

Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее, поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет (уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения).

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Процесс принятия такого решения включает в себя несколоко операций (подготовка к работе, выявление проблемы и формулирование целей, поиск информации, ее обработка, выявление возможностей ресурсного обеспечения, ранжирование целей, формулирование заданий, оформление необходимых документов, реализация заданий).

Выполнить перечисленные операции, а также условия повышения качества и эффективности управленеческого решения довольно трудно, и это дорого стоит. Речь о выполнении полного набора этих условий может идти только для рациональных управленческих решений по дорогим объектам

(проектам). Вместе с тем конкуренция объективно вынуждает каждого инвестора повышать качество и эффективность управленческого решения.

Поэтому в настоящее время наблюдается тенденция увеличения количества учитываемых условий повышения качества и эффективности решений на основе автоматизации системы менеджмента.

2. На примере с газонокосилкой выделить все этапы процесса принятия решения, где они находятся.

Руководству предпрятия представляются на рассмотрение два проекта организации производства газонокосилки. Т.о. уже пройдены этапы:

Выявление проблемы и постановка задачи (1 стадия)

INFO подготовка решения (2 стадия)

Разработка вариантов (3 стадия)

Перед нами встает задача выбора решения (4 стадия), а именно оценка организационных проектов и их анализ.

В дальнейшем потребуется реализация этого решения (5 стадия).

3. Виды управленческих решений

Классификация управленческих решений осуществляется по следующим признакам:

Стадия жизненного цикла товара (маркетинг, НИОКР, ОТПП и др.)

Подсистема системы менеджмента (целевая, функциональная и т.д.)

Сфера действия (технические, экономические и др.)

Цель (коммерческие и некоммерческие решения)

Ранг управления (верхний, средний, низший)

Масштабность (комплексные и частные решения)

Организация выработки (коллективные и личные решения)

Продолжительность действия (стратегические, тактические, оперативные решения)

Объект воздействия (внешние и внутренние)

Методы формализации (текстовые, графические, математические)

Формы отражения (план, программа, приказ, распоряжение, указание, просьба)

Сложность (стандартные и нестандартные)

Способ передачи (вербальные, письменные, электронные).

4. В чем особенности, преимущества и недостатки методов прогнозирования и методов планирования

Изучив эту главу, вы сможете:

обсуждать классификационные признаки управленческих решений, предъявляемые к ним требования, методы и алгоритмизацию разработки и принятия;
описать и объяснить процесс анализа зависимости «затраты - объем производства - прибыль»;
сформулировать понятие об анализе и принятии решений в области ценообразования;
разбираться в вопросах использования методов определения цены;
представить и объяснить процесс анализа и принятия долгосрочных инвестиционных решений.

АНАЛИЗ И ПРИНЯТИЕ КРАТКОСРОЧНЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

В современных условиях функционирования бизнеса ключевой задачей управленческого учета является аккумулирование разнообразной информации, способствующей принятию правильных и своевременных управленческих решений.

Под принятием управленческого решения следует понимать совокупность выбранных действий, направленных на наиболее эффективное решение поставленной задачи в заданных условиях с учетом внешних и внутренних факторов экономической среды.

Основным показателем эффективности принятого решения является фактор оптимальности, который характеризуется такими качественными или количественными показателями, как прибыль, количество трудовых, временных и иных ресурсов, необходимых для достижения поставленной цели.

Управленческие решения классифицируют по следующим признакам:

политические;
организационные;
технические;
экономические;

по количеству лиц, принимающих решение :

коллективные;
индивидуальные;

в зависимости от продолжительности:

долгосрочные;
среднесрочные;
краткосрочные;

по характеру воздействия:

стратегические;
тактические;

по количеству поставленных задач:

одноцелевые;
многоцелевые;

по величине объекта управления:

общие;
локальные;

по степени полноты и достоверности имеющейся информации:

решения, принимаемые в условиях определенности;
решения, принимаемые в условиях частичной определенности;
решения, принимаемые в условиях неопределенности;
решения, принимаемые в условиях риска;
решения, принимаемые в условиях конфликта.

Кроме того, к принятым решениям предъявляется ряд требований, которым они должны полностью соответствовать: быть эффективными, своевременными, подразумевать рациональное использование ресурсов предприятия, иметь экономическое обоснование, быть реально осуществимыми.

Разработка управленческих решений осуществляется по следующему общему алгоритму:

выявление круга проблем, которые необходимо решить;
постановка целей и задач, которые должны быть достигнуты в рамках решения выявленной проблемы;
выбор способа принятия решения в конкретной экономической ситуации и критериев эффективности полученных результатов;
разработка комплексов мер по достижению поставленных целей;
оценка по выбранному критерию комплексов мер, направленных на достижение цели, и выбор оптимального из них. Реализация данного алгоритма может быть представлена в виде

процесса подготовки и принятия оперативных, тактических и (или) стратегических управленческих решений (рис. 4).

При принятии решений должны соблюдаться следующие условия: цель должна быть измерена количественно и позволить минимизировать или максимизировать какой-то показатель хозяйственной деятельности; рассмотрение возможных событий, которые могут ускорить или замедлить достижение цели; указание вероятности достижения каждого из возможных событий, результаты, которые могут быть получены путем рассмотрения вероятности наступления одной из возможных альтернатив.

Рис. 4.

Процесс принятия управленческого решения строится на прогнозной информации о будущем развитии различных событий и факторов на базе использования комплекса моделей - описательных, аналитических, имитационных (рис. 5).

Описательные модели используются при идентификации и выявлении проблемных ситуаций и задач, требующих решения, а аналитические и имитационные модели - при анализе причинно-следственных связей («если... то...»), альтернативных вариантов решения проблемы, ожидаемых значений различных вариантов действий, сравнении этих вариантов при заданных условиях в целях принятия решений.

При принятии управленческих решений учитывают различные гипотезы о состоянии внешней среды:

а) однозначные ожидания будущего состояния внешней среды (решения в условиях определенности):

См.: Соколов Я.В. Бухгалтерский учет: от истоков до наших дней. - М.: Аудит: ЮНИТИ, 1996.

выбор решения из бесконечного множества альтернатив;
выбор решения из ограниченного числа альтернатив;
б) многозначные ожидания (решения в условиях неопределенности).

Рис. 5. Использование различных моделей в процессе принятий решений 1

Аналитические расчеты в этом случае представляют собой выраженные в конкретных показателях цели, альтернативы достижения целей, последствия воздействия альтернатив на цели, фактические результаты реализации управленческих решений, отклонения от ожидаемых результатов.

При этом расчеты производятся в следующей последовательности:

формулирование проблемы;
выработка и описание альтернатив;
определение воздействий.

Выделяют ряд методов, которые следует использовать при разработке и принятии управленческих решений:

традиционные методы - применяются в условиях определенности для разработки и решения типовых ситуаций. Основой для их применения служат специальные экономические расчеты, прозрачная ситуация на рынке. Данные методы являются довольно распространенными, их основное достоинство - испы-

танность и простота в применении, а некоторые недостатки проявляются по мере усложнения производственных процессов;

экономико-математические методы - основываются на сочетании экономических и математических методик в достижении поставленных целей. Это экономико-статистические методы, методы оптимизации, методы экономической кибернетики и эконометрия. Они очень эффективны при решении задач в области автоматизированных систем управления производственными процессами. Основным недостатком данных методов является сложность их применения в других областях, где очень многие качественные характеристики, такие как социальные, психологические, организационные, политические, невозможно выразить количественными параметрами, что очень сужает сферу их применения;
систематизированные методы - могут быть основаны на опыте, логике, использовании различных способов оценки или коллективном обсуждении. К ним относятся эвристические методы, методы экспертной оценки, мозговой штурм, статистические методы, метод «Дельфи» и т.д. Эти методы высокоэффективны в условиях неопределенности и базируются на интеллектуальных способностях человека в сочетании с использованием ЭВМ;
системно-целевые методы - следует использовать при решении взаимосвязанных задач. К ним относятся:

методы системного анализа :

- декомпозиция системы, т.е. разделение системы на элементы с выделением взаимосвязей между ними и оценкой каждого по степени влияния на достижение конечной цели;
- диагностика системы, т.е. изучение каждого фрагмента системы и самой системы как единого целого для выявления наиболее чувствительных к воздействию областей;

программно-целевые методы - основываются на основополагающем значении цели; исходя из этого составляется алгоритм ее достижения. Как правило, данный алгоритм представлен в виде дерева целей с выделением основной цели и целей низшего порядка, а также этапов их достижения.

Информация, полученная по результатам решения поставленных задач, проблем, ситуаций, приводит к различным альтернативам решения.

Альтернативность принятия решений основана на определении по каждому варианту системы показателей и принятии на этой основе решения с выбором оптимального варианта в отношении изменения результативности и эффективности деятельности предприятия.

Альтернативный принцип решения строится на основе использования механизма дерева решений:

возможные альтернативы с выходом на соответствующие показатели;
вероятные последствия каждой альтернативы;
уровень вероятности последствий.

Информационная ценность метода дерева решений значительна, поскольку дает руководству предприятия следующие возможности:

более доступное графическое представление решаемых проблем;
представление отдельных решений в их взаимосвязи;