Инструменты личной работы управленческого персонала. Методы и принципы управления персоналом. Методы управления персоналом в организации

В последнее время специалисты по управлению персоналом уже не удовлетворяются выстраиванием отдельных процедур или оптимизацией функций найма-оценки–обучения и т.д. Речь все чаще идет об организационном развитии и совершенствовании:

Задачи, которые ставятся, являются достаточно «комплексными»:

• Оптимизировать систему внутренних коммуникаций в компании;
• Предотвратить демотивацию части персонала и сформировать систему материальной и нематериальной мотивации, ориентированной на бизнес-результат;
• Создать систему управления знаниями;
• Разработать механизмы «Управления талантами»;
• Повысить управляемость компании и подразделений и
• Обеспечить индивидуально-эффективное управление мотивацией и трудовым поведением каждого конкретного сотрудника, основываясь на результатах мотивационного исследования и т.д.

Такого рода задачи мы решаем следующим формами работ:

Проекты диагностики и самодиагностики под руководством консультантов.

В процессе интервью, наблюдений, исследовательских и имитационных совещаний, а также заседаний рабочих групп, определяются «узкие места» или «зоны необеспеченности достижения стратегических целей компании», на основании чего потом можно будет принять решение по технологии ликвидации этих зон.

Проекты по разработке и внедрению HR-инструментария.

Проекты по разработке инструментария (в том числе и KPIs) управления результативностью деятельности в целом (см. об этом отдельный пункт), а также управления достижением конкретных задач, связанных с персоналом : снижение текучести, повышение производительности и т.д.

Мотивационное исследование персонала (МОИ).

Мотивационное исследование осуществляется в форме дистанционного заполнения анкеты . Сотрудники или кандидаты дистанционно отвечают на вопросы, причем можно использовать для этого и домашний компьютер. При этом компания ставит задачу оценить степень соответствия полученных Реальных мотивационных профилей . Идеальным мотивационным профилям должности (группы должностей).

Полученные результаты интерпретируются с точки зрения соответствия структуры трудовой и общеличностной мотивации кандидата (сотрудника) идеальной для соответствующего вида работ структуре мотивации. Это позволяет компании максимально эффективно управлять каждым конкретным сотрудником. Известно, что даже с достаточно высоко развитыми профессиональными компетенциями сотрудники могут работать крайне непродуктивно. Поэтому данный инструмент направлен на выявление возможных рисков и четкие рекомендации непосредственным руководителям сотрудников с перечнем рекомендованных и не рекомендованных способов управления каждым из них.

Также МОИ проводится и для диагностики подразделения в целом. Этот формат называется «Исследование мотивационного поля подразделения».

Как отдельная дисциплина и область управленческого консультирования тайм-менеджмент сложился к 70-м годам XX века. Но классические пособия по тайм-менеджменту не содержат информации о том, как встроить методы самоорганизации в систему управления фирмой, как сделать тайм-менеджмент инструментом управления персоналом. Инструменты управления временем предлагались сотрудникам компании в форме тренинга, дальнейшее их применение оставлялось на усмотрение сотрудника.

Но способность сотрудника компании укладываться в сроки, выделять время на «важные, но не срочные» приоритетные проекты, грамотно управлять рабочей нагрузкой - это не только его личное дело. Личная эффективность сотрудника - это и вопрос управляемости компании, прозрачности и предсказуемости ее работы. Поэтому чем динамичнее развивается компания и чем серьезнее нагрузка на менеджеров и специалистов - тем выше необходимость корпоративного внедрения технологий тайм-менеджмента.

Тайм-менеджмент в программе корпоративного университета

Первым шагом корпоративного внедрения тайм-менеджмента всегда является обучение. Но обычный тренинг не дает максимального результата, если его не сопроводить определенными пред- и посттренинговыми мероприятиями, не сделать логичным элементом системы корпоративного обучения. Приведем технологию такого встраивания тайм-менеджмента в программу корпоративного университета или учебного центра на примере реального проекта.

Наталья Беккер, менеджер корпоративного университета компании «Вимм-Билль-Данн»
Формируя программу корпоративного университета, в первой ступени обучения мы выделили четыре ключевых навыка, необходимых нашим менеджерам: управленческое мастерство, переговоры, презентации и тайм-менеджмент. Участие в программе обучения является не просто добровольным, но и в определенном смысле привилегией. Сотрудник компании должен обосновать необходимость своего участия в программе. Это существенно повышает мотивацию на обучение.

Обучение тайм-менеджменту в курсе корпоративного университета проходит по следующей схеме:

Участники тренинга заполняют профилирующие анкеты, позволяющие оценить уровень их ТМ-компетенции и сделать обучение более индивидуализированным.

Проводится двухдневный тренинг по программе «Тайм-менеджмент: гибкие методы», адаптированной к специфике деятельности компании. В Москве тренинг проводят специалисты компании «Организация Времени»; в регионах - прошедшие специальный курс подготовки корпоративные тренеры.

В ходе тренинга участники начинают работу с авторским пособием «Учебный органайзер», являющимся своеобразным самоучителем по тайм-менеджменту. В нем даны простые упражнения и пустографки, позволяющие закрепить материал тренинга. Участник после тренинга не оставлен один на один с тайм-менеджментом, у него есть четкий алгоритм действий.

Через месяц после тренинга проводится четырехчасовой посттренинг. На нем анализируются успехи и неудачи первого этапа применения тайм-менеджмента. В частности, все участники, полностью прошедшие «Учебный органайзер», получают приз - книгу «Тайм-драйв».

Через несколько месяцев после курса участники пишут эссе, отражающие изменения в организации их работы.

Такая схема позволяет существенно повысить эффективность обучения. На каждом этапе корпоративный университет активно взаимодействует с сотрудником, его руководителем и ТМ-тренером, с тем чтобы все техники находили реальное применение. Одним из любопытных побочных эффектов обучения становится то, что руководители более высоких уровней, видя явные успехи подчиненных в организации времени, сами выражают желание поучаствовать в аналогичных тренингах.

Евгений Иванов, Тимашевский молочный комбинат, начальник отдела
Я был назначен на должность начальника отдела информационных технологий. В связи с этим значительно расширился круг обязанностей и полномочий по сравнению с ранее выполняемой работой. Не все поставленные задачи удавалось решить в срок, приходилось значительно задерживаться на работе, а это приводило к конфликтам в семье.
После тренинга «Личная эффективность» первым делом начал регулярный хронометраж. В результате были выделены «поглотители» времени, была получена структура затрат времени, появились объективные данные, какие группы дел сколько времени потребляют. Также я создал в Excel свой органайзер, в котором расписал цели, стратегические, тактические и оперативные задачи на период текущего года, сделал двухмерный график рабочей недели, создал страничку регулярных дел. На каждого сотрудника отдела заведена своя страничка, в которую вносятся задания сотруднику и отметка об исполнении. Этот файл очень помогает организовать мою работу и работу отдела. Большинство запланированных дел удается решить вовремя.
Значительно сдвинулись большие, важные, но несрочные задачи, например наладить управление лицензиями на программное обеспечение на комбинате, что требовало целого комплекса мероприятий. Улучшилась способность видеть части больших задач, определять приоритетность их решения. В итоге большие, казавшиеся неподъемными задачи удается решить.

Диагностика и аттестация ТМ-навыков

Следующий шаг после организации системы обучения тайм-менеджменту - диагностика тайм-менеджмента в подразделениях и аттестация ТМ-навыков сотрудников.

Диагностика проводится в форме анкетирования по нескольким ключевым критериям. Результатом является построение ТМ-профиля - простой диаграммы, которая отражает ситуацию в компании или подразделении по всем аспектам тайм-менеджмента (см. пример ТМ-профиля на рис.)

Рисунок. ОАО «Банк24.ру» - ТМ-профиль команды топ-менеджеров

Профиль строится на основе данных анкетирования команды менеджеров по трем основным направлениям внедрения тайм-менеджмента в компании:

личный тайм-менеджмент - степень владения навыками тайм-менеджмента в среднем по данной группе менеджеров;

командный тайм-менеджмент - качество ТМ-взаимодействия по горизонтали внутри команды;

корпоративный тайм-менеджмент - качество ТМ-взаимодействия менеджера со своими подчиненными.

Даже поверхностный взгляд на построенный ТМ-профиль позволяет выявить приоритетные направления развития, актуальные проблемы для решения в ходе обучения тайм-менеджменту. Проведение повторного анкетирования после обучения позволяет оценить его эффективность.

ТМ-диагностика позволяет оценить общую ситуацию с тайм-менеджментом в команде менеджеров. Одновременно или раздельно с ней может применяться методика ТМ-аттестации, служащая для оценки личных ТМ-навыков каждого руководителя или специалиста. В основу методики положены принципы «360-аттестации».

Для аттестации применяется вопросник, который анонимно заполняют несколько коллег аттестуемого. Структура вопросов отражает структуру «ТМ-заповедей», что делает результаты ТМ-диагностики и ТМ-аттестации сопоставимыми и позволяет применять их в едином комплексе.

Ключевым моментом аттестации является ознакомление сотрудника с результатами его оценки коллегами в форме структурированной беседы с его непосредственным руководителем. В ходе беседы заполняется личный план повышения эффективности, исполнение которого регулярно контролируется.

Борис Дьяконов, исполнительный директор ОАО «Банк24.ру»

В ходе развития нашего бизнеса мы пришли к выводу, что без повышения внутренней корпоративной эффективности, и в первую очередь эффективности личной, стремительное развитие и выигрыш на высококонкурентном поле невозможен. Лично мне очень помогло использование учебного органайзера, этот инструмент оказался как раз для меня: все разжевано и готово к немедленному употреблению, тем не менее есть возможность подстроить все под себя.

На сегодняшний день весь персонал нашего банка прошел корпоративный тренинг по ТМ. Последовательно, шаг за шагом мы провели обучение всех сотрудников основам организации времени. Удивительно, что персонал воспринял эту учебу не как нечто, насаждаемое сверху, а именно как возможность научиться искусству успевать, необходимость освоения которого давно назрела. Параллельно проводились диагностика тайм-менеджмента на уровне топ-менеджеров и в подразделениях, а также аттестация ТМ-навыков персонала.

«Банк24.ру» первым среди российских кредитных учреждений получил сертификат соответствия международным стандартам качества ISO 9001:2000. Процесс подготовки к сертификации показал, что ТМ стал нам хорошим другом и помощником. Сегодня тайм-менеджмент является корпоративным стандартом для всего персонала банка».

Корпоративные ТМ-стандарты

Диагностикой и аттестацией внедрение тайм-менеджмента в компании может не ограничиваться. Для закрепления техник планирования времени могут разрабатываться корпоративные ТМ-стандарты. Их можно разделить на несколько логических уровней.

Язык, глоссарий тайм-менеджмента. Слова «срочность», «важность» и аналогичные могут пониматься совершенно по-разному. Для одного подразделения «важная задача» означает «имеющая серьезные финансовые последствия», для другого - «поставленная руководителем высокого уровня». В идеале термины, относящиеся к планированию времени, в компании должны быть прописаны. В любом случае, в первом приближении задача формирования общего языка решается на тренинге.

Договоренности - общие правила хорошего тона в отношении времени. Например, возник вопрос к коллеге - не звони сразу, запиши и потом задай несколько вопросов одним блоком. Такие правила могут быть устными или могут быть закреплены в письменной форме, форме плакатов, табличек и т.п.

Регламенты - договоренности, исполнение которых подкреплено санкциями (как формально-корпоративными, так и игровыми). Например, получивший e-mail без заполненного поля «Тема» имеет право стереть его, не читая; вина за нерешенный вопрос будет на отправившем. Либо: ведущие ежедневник по заданному стандарту планирования имеют преимущественное право на элементы гибкого графика в работе.

Вещи, инструменты - доски планирования, готовые пустографки, бланки и т.п., «воплощающие» грамотные техники работы.

В идеале корпоративные стандарты должны воплощаться только в «вещах», поскольку любое письменное правило работает гораздо хуже, чем то же самое правило, воплощенное в некотором инструменте.

Важнейший инструмент воплощения корпоративных стандартов - готовые настройки в корпоративной системе личного и командного планирования, как правило, это Outlook либо Lotus Notes. В настройках календаря и задач воплощаются принципы и техники тайм-менеджмента. Например, жесткие встречи выделяются в календаре синим, бюджетируемые - зеленым; категория «день» содержит задачи на сегодня, категория «7-контроль» просматривается раз в неделю» и т.п.

Александр Селютин, замдиректора департамента информатизации РАО «ЕЭС России»
В департаменте не было единого стандарта личного тайм-менеджмента. Outlook, как и в большинстве российских компаний, использовался как почтовая программа и отчасти как календарь; задачи применялись реже. Планирование с использованием только раздела «Календарь» (жесткое планирование) не обеспечивало гибкости в условиях изменчивой внешней среды.

Для оптимизации командного тайм-менеджмента была применена методика контекстного планирования, дополняющая классическое жесткое (календарное) планирование. Гибкие задачи распределяются по контекстам, к которым привязано выполнение этих задач: людям, местам, проектам и т.п. При таком подходе задачи выполняются гораздо быстрее, при этом не нужно загонять себя в рамки жесткого плана, который все равно не осуществится. Возможности настройки панели задач в Outlook позволяют, придерживаясь общей идеологии планирования, адаптировать обзор задач под себя.

Гибкий подход к планированию задач полностью соответствует нашей мультипроектной специфике работы. Повышение эффективности планирования и исполнения задач можно приблизительно оценить как минимум в 10-15%. Прямой финансовый эффект мы не подсчитывали, но для нашего подразделения, управляющего многочисленными проектами с бюджетами в десятки и сотни тысяч долларов, потенциальная экономия средств компании как минимум в несколько раз превышает наши затраты на внедрение тайм-менеджмента.

Одним словом, тайм-менеджмент помогает многое успеть и многого добиться. У сотрудников появляется время на спорт, путешествия, увлечения, чтение книг, дополнительное обучение. Время - это комфортная среда, которым можно распоряжаться по своему усмотрению.

Методы и принципы управления персоналом требуют от руководителей предприятия комплексного подхода. Грамотное сочетание нескольких базовых и дополнительных методик обеспечит эффективную работу компании и создаст оптимальную систему мотивации для сотрудников.

Из материалов этой статьи вы узнаете:

Принципы управления персоналом

Методы и принципы управления персоналом каждая организация может применять в различных сочетаниях, эффективность их работы будет зависеть от нескольких факторов. Для эффективной работы системы управления кадрами и ее соответствия стратегическим задачам компании требуется соблюдение от руководителей базовых положений и норм в процессе управления персоналом. В основе данного управления следующие принципы:

• плановости;
• научности;
• демократического централизма;
• единства распорядительных решений;
• ответственности главного лица компании;
• эффективного поиска и подбора персонала;
• оптимального соотношения проявлений единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации в компании;
• оперативного целевого, линейного и функционального управления;
• контроля по исполнению решений.

Базовые принципы управления персоналом можно дополнить сформированными за рубежом важными концепциями в сфере управления кадрами:

• отношение к сотрудникам как к важнейшему фактору эффективности и конкурентоспособности предприятия;
• экономически обоснованные вложения в обучение и развитие кадров;
• использование профессиональных стандартов управления персоналом;
• создание эффективных вертикальных обратных связей;
• улучшение качества труда;
• социальное партнерство и демократичность в управлении.

Методы управления персоналом в организации

Традиционными методами управления персоналом являются:

• административные (организационно-распорядительные);
• социально-психологические;
• экономические.

Данные методы в сочетании друг с другом в работе часто дополняются специфическими частными методами организации.

Административные методы управления персоналом

Группа административных методов управления характеризуется централизованным воздействием на персонал. Данные методы задействуют поведенческие мотивы: ответственность, дисциплинированность, чувство долга, стремление следовать корпоративной культуре и лояльность к компании. Административные методы управления кадрами состоят из следующих:

• методы организационного воздействия, регламентируемые нормативной документацией в рамках данного предприятия: рекомендации, инструкции, нормирование труда и другое;
• организационно-стабилизирующие методы – к ним относятся федеральные законы и другие нормативные акты со статусом государственных, в том числе стандарты;
• дисциплинарные методы – сдерживающее воздействие негативных стимулов: взысканий, штрафных санкций, угрозы увольнения;
• распорядительные методы, регламентируемые документами оперативного руководства: распоряжениями, приказами.

Экономические методы управления персоналом

К экономическим методам управления кадрами относят все варианты материальной стимуляции сотрудников. Эти методы делятся на 2 группы:

• действующие в рамках предприятия. К таким методамотносится система материального поощрения труда, участие сотрудников в прибыли и капитале организации, система наказаний и поощрений за качество труда и эффективность работы.
• общегосударственные. В эту группу входит налоговая система, кредитно-финансовые механизмы в рамках отдельных регионов и всей страны

Социально-психологические методы управления персоналом

К данной группе относятся все методы, имеющие психологическое и моральное воздействие на сотрудника, а также связанные с социальными отношениями в коллективах. Сюда можно отнести:

• способность руководителя оказывать мотивационное воздействие, эффективно осуществлять управление кадрами и показывать личный пример в работе;
• формирование рабочих групп и коллективов, учитывая психотипы и характеры сотрудников для создания творческой атмосферы и оптимального психологического климата;
• привлечение сотрудников к разработке решений, участию в управлении;
• мотивирующие и стимулирующие ориентиры: задачи и цели компании, ощущение сопричастности;
• предоставление возможности для удовлетворения духовных и культурных потребностей, организация досуга рабочих;
• поддержка общепринятых социальных и этических норм;
• обеспечение соцзащиты сотрудников – бонусы, льготы, бесплатное питание и расширенное медицинское обслуживание, компенсация мобильной связи и проезда;
• создание системы поощрений и моральных санкций, сочетающей и негативные, и положительные стимулы.

Какие методы управления персоналом лучше и где лучше использовать

Как привило, компании используют совокупность традиционных методов управления персоналом, но их эффективность во многом зависит от специфики производственной деятельности. Например, административные методы управления кадрами в большей мере эффективны для тех предприятий, где руководство проводится на авторитарной основе.

В государственных организациях имеет смысл сочетать социально-психологические и авторитарные методы управления персоналом . Первые имеют эффективность при невысокой заработной плате. Дополнительные меры социальной защиты и поощрения в этом случае оказывают существенное мотивационное воздействие.

Экономические методы управления персоналом действенны в компаниях, где ставка делается на материальных стимулах. Хотя и здесь социальные методы играют свою роль.

Современные методы управления персоналом в организации

Как показывает практика, применение только 3 традиционных методов недостаточно для эффективного управления персоналом. Желательно их дополнять или даже заменять методами побуждения, принуждения и убеждения сотрудников.

Методы побуждения обеспечивают повышение производительности, улучшение инфраструктуры, качества жизни, экономии ресурсов. Инструментами в данном случае является оптимизация управленческих решений и мотивация сотрудников на их выполнение.

Методы принуждения основываются на действующем законодательстве и нормативных актах, гарантирующих единое политическое, идеологическое и правовое пространство.

Методы убеждения используют инструменты мотивации и потребности сотрудника, основанные на его психологическом портрете.

Эффективным признано следующее соотношение этих 3 методов управления персоналом: 4:4:2.

Принципы управления персоналом — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе .

Познавая принципы, люди открывают закономерности. Принципы управления персоналом отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными.

• научности;
• демократического централизма;
• плановости;
• первого лица;
• единства распорядительства;
• отбора, подбора и расстановки кадров;
• сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации;
• линейного, функционального и целевого управления;
• контроля исполнения решений и др.

В условиях становления рыночной экономики в российских организациях активно осуществляется переход от «управления кадрами» по-советски к управлению персоналом. Поэтому актуальным является обобщение передового зарубежного опыта с целью его практического использования в отечественных организациях.

• ориентация на стратегический подход к управлению персоналом;
• подход к работнику как решающему фактору эффективности и конкурентоспособности организации;
• экономическая целесообразность инвестиций в формирование и развитие человеческих ресурсов;
• социальное партнерство и демократизация управления;
• обогащение труда и повышение качества трудовой жизни;
• непрерывное обучение и развитие человеческих ресурсов;
• профессионализация управления персоналом.

Методы управления персоналом

Методы управления персоналом — это способы воздействия на коллективы отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Традиционно выделяют три группы методов управления персоналом:

• административные;
• экономические;
• социально-психологические.

Группа административных методов базируется на применении власти и нормативном обеспечении трудовой деятельности. Административные методы управления реализовываются в форме организационного и нормативного воздействия.

Организационное воздействие включает в себя:

• организационное регламентирование (разработка положений о подразделениях, определяющих их функции, права и обязанности, разработка штатного расписания);
• организационное нормирование (разработка различных нормативов, например, трудовых (разряды, ставки), нормативы рентабельности, правила внутреннего распорядка и т.д.);
• организационно-методическое инструктирование (должностные инструкции методические указания к выполнению работ, рабочие инструкции и т.д.).

Акты организационного нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях придания юридической силы . Приказы издаются линейным руководителем организации, распоряжения и указания — руководителями подразделений.

Приказ — это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу.

Распоряжение — это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей.

Под экономическими методами понимают элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается функционирование и развитие организации. Роль экономических методов управления персоналом заключается в мобилизации трудовых ресурсов на достижение определенного результата.

Здесь важнейшим методом является мотивация трудовой деятельности, заключающая в большинстве случаев в материальном стимулировании работников. Основным мотивационным фактором, как правило, является заработная плата. Кроме того, существенный инструментарий управления персоналом представляет собой система выплат, надбавок, льгот и т.д., предоставляющая дополнительные экономические рычаги воздействия на мотивацию сотрудников. Также к экономическим методам можно отнести элементы социального обеспечения сотрудников (например, оплата питания, проезда, отдыха, предоставление различных видов страхования, в том числе медицинского и т.д.).

Применение экономических методов должно строго базироваться на их окупаемости. Это означает, что инвестирование средств в материальное стимулирование сотрудников должно принести прибыль организации за счет повышения качества выполняемых работ в планируемом периоде.

Социально-психологические методы управления персоналом основаны на использовании закономерностей и и заключаются преимущественно в воздействии на интересы личности, группы, коллектива. Для осуществления воздействия на отдельную личность используются психологические методы, для воздействия на группу, коллектив — социологические.

К наиболее важным результатам применения психологических методов можно отнести минимизацию психологических (скандалов, обид, стрессов и т.д.), управление формированием карьеры на основе психологических особенностей каждого сотрудника, обеспечение здорового климата, формирование организационной культуры на основе норм поведения и образа идеального сотрудника.

Социологические методы позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров, связать мотивацию с результатами трудовой деятельности, обеспечить эффективные коммуникации, разрешить производственные конфликты. Социологические методы также являются научным инструментарием в работе с персоналом и позволяют собрать необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала, а также обоснованно принимать кадровые решения. Инструментарий социологических методов составляет анкетирование, интервьюирование, социометрический метод, метод наблюдения и т.д.

Методы управления персоналом также можно классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, планирования, организации, координации, стимулирования, контроля, анализа, учета). По этому признаку выделяются методы:

• обеспечения организации персоналом;
• оценки персонала;
• организации оплаты труда;
• управления карьерой;
• профессионального обучения;
• управления дисциплинарными отношениями;
• обеспечения безопасных условий труда.

Инструменты управления персоналом - это система органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе требуемого качества, количества и к определенному времени. Цели управления достигаются путем реализации определенных принципов и методов.

Инструменты управления - способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством. Существует множество инструментов управления, которые отличаются различными способами воздействия на людей.

Маренков Н.Л. выделяет три основных инструмента управления персоналом: 1

Административные - базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

Экономические - основываются на правильном использовании экономических законов производства.

Социально-психологические - базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как «метод убеждения»

Рис.1. Инструменты управления персоналом на предприятии

Кроме того, в процессе конкретного решения управленческих проблем весьма полезно организовывать эффективные коммуникации и анализ конкретных ситуаций, которые позволяют учесть «чужие ошибки» и дают способы решения хозяйственных и кадровых задач.

Административные методы - способ осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующихся на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т. д. Эти инструменты воздействия имеют прямой характер воздействия: любой регламентирующий или "административный акт подлежит обязательному исполнению.

Инструменты административного воздействия можно разделить на несколько групп.

1.Организационные воздействия:

штатное расписание;

положение о подразделениях;

должностные инструкции;

организация рабочего места;

коллективный договор;

правила трудового распорядка;

организационная структура управления;

устав предприятия.

Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия и обязательно вводятся в действие приказом руководителя-предприятия.

На предприятии, где имеются высокий уровень организационных воздействий , доведенных до стандартов предприятия и регламентов управления высокая трудовая и исполнительная дисциплина, значительно снижается надобность в применении распорядительных действий. Те предприятия, которые не довели действия до стандартов и регламентов, нуждаются в постоянном оперативном распорядительном воздействии и на них, предположительно, будут хуже конечные результаты производства.

С другой стороны, реализация организационных воздействий в значительной степени зависит от менталитета работников, их желания неукоснительно соблюдать инструкции и работать по правилам, утвержденным администрацией. Сотрудник европейского предприятия неукоснительно соблюдает установленные на предприятии правила как само собой разумеющееся, и их нарушение рассматривается как ЧП.

Работник российского предприятия рассматривает внутрифирменные стандарты как заданное ограничение, которое, исходя из его личного интереса, можно нарушать, когда дремлет бдительное око начальства. Как следствие - многочисленные случаи нарушения трудовой дисциплины, хищения материалов и готовой продукции, высокий процент брака, и низкая исполнительная дисциплина. Это типичное проявление азиатского русского менталитета, где такие случаи не подлежат общественному порицанию. Поэтому использование организационного воздействия эффективно с параллельным применением социально-психологических методов и воспитанием корпоративной культуры.