Применение erp системы на машиностроительном предприятии. Внедрение системы «галактика erp» на машиностроительном предприятии «чтз-уралтрак. Внедрение ERP-системы на машиностроительном предприятии: цели, стратегия, опыт

Перед промышленными предприятиями стоят задачи повышения интенсификации труда, производства. Решение этих задач невозможно без применения современных систем управления предприятием. Для сравнения рассмотрим программные продукты, которые представляют интерес для предприятий авиационного и машиностроительного комплекса: «1С: Предприятие 8», «Парус-Предприятие 8», «SAP R/3», «Microsoft Dynamics Navision» или другое её название «Microsoft Business Solutions Axapta» (прим. автораов: в дальнейшем по тексту «Axapta»).

Среди отечественных систем, следует отметить необходимые для промышленного предприятия решения «1С: Предприятие 8»: «1С:Управление производственным предприятием 8»; «1С:Консолидация 8»; «1С:Управление корпоративными финансами 8»; «1С:Бухгалтерия 8»; «1С:Комплексная автоматизация 8»; «1С:Зарплата и управление персоналом 8»; «1С:Управление торговлей 8»; «1С:Web-расширение 8» .

«1С:Управление производственным предприятием 8» охватывает основные бизнес-процессы предприятия, обеспечивая создание единого информационного пространства для отображения финансово-хозяйственной деятельности всего предприятия, что позволяет оперативно оценивать эффективность работы и получать информацию для принятия управленческих решений. В конфигурации 8.2 система позволяет осуществить загрузку рабочих мест с помощью последовательного движения предметов труда во времени и пространстве (параллельный вид движения деталей не предусмотрен) и отразить её на графике. При количественном изменении производственной программы или же добавления в план новой номенклатуры график загрузки рабочих центров видоизменяется с учетом добавленных условий и производится его визуализация.

Функциональный состав «ПАРУС-Предприятие 8»: Управление финансами; Управление логистикой; Управление производственными процессами; Управление персоналом; Управление взаимоотношениями с клиентами; Управление деловыми процессами; PARUS-ON-Line.

Всеобъемлющая функциональность решения «Microsoft Business Solutions Axapta», охватывающая абсолютно все аспекты ведения бизнеса, позволяет внедрить современные западные управленческие технологии, оптимизировать ключевые бизнес-процессы и в целом повысить эффективность управления предприятием . В рамках локализации системы для российского рынка реализованы задачи ведения бухгалтерского и налогового учета в соответствии с требованиями российского законодательства, разработаны модули основных средств, налогового учета, расчета заработной платы и кадрового учета.

«MBS Axapta» охватывает бизнес предприятия в целом, как с точки зрения внутренних бизнес-процессов, так и в плане взаимодействия с партнерами и клиентами, а в частности, такие его аспекты, как: анализ и стратегическое управление; управление производством; торговля и логистика; управление финансами; управление проектами; взаимоотношения с клиентами.

«SAP R/3» поддерживает большинство операционных систем. Серверные и клиентские места могут работать под разными операционными системами. Однако порядка 50% ПО SAP инсталляций выполняется на платформе Windows.

Система «SAP R/3» состоит из набора прикладных модулей, которые поддерживают различные бизнес-процессы компании и интегрированы между собой в масштабе реального времени . Состав модулей разнообразен: «Финансы», «Контроллинг», «Управление основными средствами», «Управление проектами», «Производственное планирование», «Управление материальными потоками», «Сбыт», «Управление качеством», «Техобслуживание и ремонт оборудования», «Управление персоналом», «Управление информационными потоками», «Отраслевые решения».

Аппаратные требования для рассматриваемых систем представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Аппаратные требования систем.

Стоимость и сроки внедрения представленных программных продуктов приведены в таблице 2.

Таблица 2 - Стоимость и сроки внедрения ERP-систем

Нельзя сказать, что «1С: Предприятие 8» – полноценная программа для учета на производстве. Недостатком данного программного продукта является то, что производственный учет ориентирован на то, чтобы посчитать себестоимость готовой продукции и прибыль от ее реализации, т.е. в данном продукте нет блока планирования производства, планирования закупок, отслеживания технологических циклов. Работа в системе затрудняется, если производство относится к многономенклатурному (с числом позиций номенклатуры более тысячи), сложной структурой изделия и большим числом промышленно – производственного персонала (более 5 тыс. человек).

К недостаткам «корпорации Парус» относятся слабо развитая партнерская сеть, отсутствие решений по производственному планированию для предприятий авиа – машиностроения.

Обзор функций системы «SAP R3» показывает ее способность решать основные задачи, стоящие перед крупными организациями. «SAP R/3» – это самая обширная система на сегодняшний день. Многие лидеры мировой экономики выбрали именно ее в качестве основной корпоративной системы.

«SAP R/3» – конфигурируемая система, поэтому купив ее, предприятие будет работать с индивидуальной версией, настроенной именно под его параметры. Чем шире возможности конфигурирования и настройки системы, без необходимости ее переписывания, тем выше технический уровень данной системы. По этому показателю «SAP/R3» занимает лидирующее положение в мире. Система обладает открытым и стандартным пользовательским интерфейсом, обеспечивает графическое моделирование бизнес-процессов и может работать в диалоговом режиме. Кроме того, комплекс решений «SAP R/3» включает отраслевые решения для аэрокосмической отрасли.

Отличительные особенности системы «MBS-Axapta» – масштабируемость и широкий спектр возможностей по ее индивидуальной настройке. Они делают данный программный продукт оптимальным решением для средних и крупных предприятий со специфическими и сложными бизнес-процессами, штат сотрудников которых не превышает 10000 человек .

Выделим основные преимущества «Axapta»: исключительная масштабируемость; оптимальное соотношение цены и качества (для её уровня функциональности); легкость обновления приложений; всесторонний анализ и удобство контроля бизнеса; наличие модулей планирования; возможность управлять финансами для международного бизнеса; соответствие требованиям российского законодательства; баланс избыточной информации.

Из представленных программных продуктов, таким образом, наиболее подходящими для промышленных предприятий машиностроения и авиационной отрасли являются системы «Axapta» и «SAP R3».

Для оценки размера инвестиций в ERP-систему, необходимо представить схему инвестиций. Она состоит из обособленных блоков, представляющих собой законченный этап финансово-экономических затрат :

1 Стоимость работ по внедрению –ERP системы;

2 Стоимость аппаратного и программного обеспечения комплекса;

3 Совокупная стоимость владения ERP-комплексом (ежегодные затраты).

Указанная схема разделения затрат применяется в известной методике TCO (total cost of ownership) - это методика расчета, созданная для того, чтобы помочь потребителям и руководителям предприятий определить прямые и косвенные затраты, связанные с любым компонентом компьютерных систем. Цель ее применения - получить итоговую картину, которая отражала бы реальные затраты, связанные с приобретением определенных средств и технологий, и учитывала все аспекты их последующего использования.

Статья затрат «стоимость работ по внедрению ERP-системы», как правило, подробно оговаривается в смете работ по внедрению системы в договоре, заключенном с фирмой, осуществляющей процесс интеграции ERP-пространства на предприятии. Прогнозные значения затрат на внедрение рассматриваемых систем приняты следующие:

- «SAP R3» - порядка 0,8 млн. руб. в год. Сроки внедрения около двух лет.

- «Axapta» – порядка 1,0 млн. в год. Срок внедрения около года.

Стоимость аппаратного и программного обеспечения комплекса включает затраты, связанные с закупкой лицензий всего комплекса программных продуктов, таких как операционная система (OS), сервисное программное обеспечение (ПО) и непосредственно сам ERP-продукт. Также в эту статью включается стоимость всего парка машин как персональных, так и серверных станций и сопутствующего коммуникационного оборудования. Совокупная стоимость всех персональных компьютеров (ПК) в ERP-комплексе рассчитывается на основе данных об их количестве и усредненной стоимости одного ПК, задействованного в ERP-комплексе (таблица 3).

В сравнительном анализе принято, что расчет ведется на 50 компьютеров или клиентских мест, на которые распространяется одна лицензия.

Оценка стоимости владения ERP-комплекса включает в себя два вида затрат: непрямые затраты, прямые затраты.

В непрямые затраты включаются затраты связанные с информационными технологиями затраты, которые не входят в бюджеты и не измеряются большинством информационных отделов. Наиболее весомой частью обычно является сопровождение пользователем своего компьютера и ПО, а также помощь коллегам. Это включает самостоятельную отладку систем при возникновении ошибок, резервное копирование и восстановление ценной информации, операции с файлами и каталогами, внеплановое обучение в рабочее время и программирование малых (или больших) приложений.

В прямые затраты включаются затраты, связанные с затратами на оборудование, программное обеспечение, обслуживающий ERP-систему персонал, связь и т.д.

При попытке снизить прямые затраты многие организации просто урезают бюджеты на информационные технологии, не понимая, что в результате будет наблюдаться рост непрямых затрат - пользователи будут тратить больше времени на поддержку себя, друзей и коллег. Не существует точного способа измерить, сколько времени пользователь потратил на выполнение задач, связанных с информационными технологиями (ИТ), без детального учета времени или статистически верных наблюдений. Для тех, кто не имеет возможности и ресурсов проводить многочасовые измерения, существуют средние отраслевые показатели по каждой категории.

Оценка прямых затрат совокупной стоимости владения ERP-комплексом приведена в таблице 4. Данная оценка является ежегодной статьей расходов на содержание и обслуживание всего ERP-комплекса, она также поможет обосновать бюджет компании на развитие информационных технологий на предприятие.

По скромным расчетам значение совокупной стоимости владения одним компьютером значительно отличатся от заявленных значений фирм – производителей систем ERP. Так, например, у фирмы Microsoft Business Solutions Navision это значение составляет 1500–2500 евро или по текущему курсу (41 руб./евро) 61 500 – 102 500 руб., в то время как расчетная величина - 221 765,78 руб.

Данная оценка дает довольно точное значение затратной части, проекта внедрения, а также позволит сделать прогноз эффективности инвестиций в ERP технологии.

Основная трудность определения дохода от внедрения ERP – системы и расчета эффективности заключается в выявлении экономических выгод для компании. Считается, что если компания не внедряет новшество, значит, она упускает возможность получения прибыли и теряет «упущенную выгоду». Она может быть найдена из анализа проблем, недостатков работы, которые можно было бы исправить, внедрив системы управления предприятием.

На основе анализа данных финансового отчета компании была сформирована «упущенная выгода» от неиспользования возможности устранения недостатков по следующим показателям:

Среднегодовой показатель за 10-летний период недостачи товаров материальных ценностей (ТМЦ) и основных средств (ОС), которая была получена по причине плохого учета, руб.

Среднегодовой показатель за 10-летний период излишек ТМЦ, которые были накоплены по причине плохого учета, руб.

Аренда ОС в размере 5% их стоимости, по причине нерационального планирования производственной мощности, (ежегодно), руб.

На основе статистических данных предприятия величина среднегодовой «упущенной выгоды» по вышеназванным показателям составила 155944738,878 руб., что превышает сумму разовых и ежегодных затрат систем «SAP/R3» и «Axapta» в 5,89 и 7,85 раз соответственно и доказывает эффективность их использования. Такой подход не может быть точным, но он показывает меру серьезного отношения к вопросу об эффективности использования ресурсов предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Официальный сайт фирмы «1С» http://www.1c.ru

2 Axapta. Работа на результат http://axapta.mazzy.ru

3 Отраслевые решения ЦМД СОФТ. Что такое Microsoft Dynamics NAV (Microsoft Navision)? http://www.cmdsoft.ru/products/microsoft_dynamics/nav

4 Независимый ERP-портал http://www.erp-online.ru

5 Абрамова, И.Г Основы организации и управления подготовкой производства машиностроительного предприятия [Электронный ресурс]: электрон. учеб. пособие /И.Г. Абрамова; Самар. гос. аэрокосм. ун-т им. С.П. Королёва (нац. исслед. ун-т); – Электрон. текстовые дан. – Самара, 2011. – 1 эл. опт. диск (CD-ROM).

Результаты внедрения системы ERP BAAN на промышленных предприятиях России и стран СНГ

Генеральный директор

«АЛЬФА-ИНТЕГРАТОР» - «БААН Евразия»

Данная статья продолжает цикл статей о внедрении систем класса ERP на российских предприятиях и предприятиях стран СНГ как ядра технологий информационной поддержки жизненного цикла продукции (ИПИ-технологий). По результатам внедрения системы BaanERP компании «АЛЬФА-ИНТЕГРАТОР» - «БААН Евразия» приведены данные об экономическом и производственном эффекте, который достигли предприятия при внедрении указанной системы.

За период присутствия на рынке информационных технологий в России и стран СНГ ГК «Альфа-Интегратор» – «Баан Евразия» реализовала проекты по внедрению системы BaanERP на многих предприятиях ОПК и машиностроения, некоторые из них приведены в таблице:

Представители указанных предприятий отмечают существенное преимущество данных решений по сравнению с другими вариантами ERP-систем, и в первую очередь, в части производства . В результате реализации указанных проектов было создано отраслевое решение для предприятий машиностроительной отрасли. За счет использования отраслевых референтных моделей, и апробации системы на крупнейших мировых и отечественных предприятиях машиностроительной отрасли происходит сокращение стоимости и сроков внедрения системы.

В 2003 году список клиентов ГК «Альфа-Интегратор» - «Баан Евразия» пополнился новыми предприятиями: горно-химический комбинат», им. Дегтярева» и др. Выбор этих предприятий обусловлен тем, что локализованная ГК «Альфа-Интегратор» - «Баан Евразия» российская версия системы BaanERP эффективно работает на предприятиях машиностроительной отрасли, предлагая им легко адаптируемые решения.

Внедрение ERP-систем реально позволяет снизить издержки предприятия, но только в том случае если данные системы и решения используются для решения задач планирования и управления производством на предприятии.

Основной источник снижения производственных издержек предприятия от внедрения ERP систем - это кардинальное снижение запасов на складах и в незавершенном производстве, сокращение производственных циклов, ведь не зря еще в начале 70-х годов в Японии был провозглашен тезис «запасы – это затраты». И добиться этого можно, только переведя предприятие за счет внедрения ERP-системы на современные методы планирования и управления производством, прежде всего на позаказное производство.

К сожалению, у нас в России есть очень мало примеров, когда ERP система работает на выполнение задач управления производством. В основном все проекты внедрения ориентированны на задачи управления финансами и запасами, называя это «внедрением» или «продуктивной инсталляцией» ERP-системы. А потом потребители справедливо недоумевают, почему не видно сокращения затрат от внедрения ERP-системы.

В тех случаях, когда предприятие использует ERP-систему для планирования и управления производством, происходит значительное снижение уровня запасов, и связанных с ними потребностей в оборотном капитале .

На сегодняшний момент рядом ведущих предприятий России и стран СНГ, внедривших BaanERP, достигнуты значительные успехи как в плане управления ресурсами предприятия на отдельных этапах производства, так в рамках совершенствования деятельности всего предприятия. Ниже приведены результаты внедрения и функционирования системы BaanERP на ведущих предприятиях России и стран СНГ. Достигнутые результаты показывают, что система BaanERP является идеальным решением в сфере управления ресурсами как для крупных машиностроительных предприятий (), так и для средних ().

завод «Урал»

Численность работающих :чел.

Отрасль: Автомобилестроение.

Основная продукция : полноприводные автомобили «Урал».

О предприятии : Автомобильный завод «Урал» образован в 2001 году в результате реструктуризации производственного комплекса «УралАЗ» и является приемником его истории и традиций. Новое предприятие вошло в состав российского холдинга «РусПромАвто».

В настоящее время Автомобильный завод «Урал» занимает ведущие позиции среди производителей полноприводных грузовых автомобилей с колесной формулой 4х4, 6х6, 8х8.

Сайт предприятия: www. *****

Количество пользователей: около 1200 пользователей. На заводе создана квалифицированная группа внедрения и три группы сопровождения, занимающиеся поддержкой и развитием функциональности системы. Ведутся работы по созданию Центра Компетенции – структуры, объединяющей пользователей BaanERP и гарантирующей качественную эксплуатацию и дальнейшее развитие системы после окончания внедрения.

Реализованные блоки:

§ Финансово-экономический блок;

§ Сбыт, снабжение, склады;

§ Планирование основного производства;

§ Полностью автоматизирована работа дирекции по закупкам, складской учет закупаемых материалов и комплектующих;

§ Управление персоналом;

На настоящий момент автоматизированы работа бухгалтерии (главная книга), расчеты с поставщиками и покупателями, учет основных средств, учет денежных средств , финансовое планирование.

В ходе внедрения BaanERP на «УралАЗ», были достигнуты следующие результаты:

§ Находящиеся в промышленной эксплуатации логистические операции автоматически отражаются в данных бухгалтерского учета , обеспечивая достоверность и прозрачность учета.

§ В процессе внедрения были пересмотрены многие бизнес-процессы планирования и учета на заводе, выполнен переход от формирования ежемесячной отчетности к оперативной регистрации и использованию информации. Механизм интеграции логистики с финансовым модулем исключает двойной ввод информации и расхождения данных бухгалтерского и управленческого учета.

§ В качестве очевидных плюсов от внедрения системы уже полученных заводом следует выделить: единое хранилище нормативно-справочной информации (все службы завода и расчеты используют единые данные), сокращение численности бухгалтерии, сокращение сроков подготовки и сдачи бухгалтерской отчетности , наличие оперативных, достоверных данных о материальных запасах на складах в натуральном и денежном выражении.

§ Достигнуты в 2004 г. следующие показатели:

Снижение запасов товарно-материальных ценностей (ТМЦ) – 65.000 тысяч руб.

Снижение налога на имущество – 2 500 тысяч руб.

§ Учет затрат и бюджетирование;

§ Техническая подготовка производства;

§ Управление финансами, налоговый учет;

§ Бухгалтерский учет.

В ходе внедрения BaanERP на, были достигнуты следующие результаты:

§ В производстве: налажен учет выполнения внутрицеховых операций и межцехового перемещения, что позволяет контролировать состояние незавершённого производства (НЗП), данные по выполненным операциям передаются в подсистему расчета заработной платы, выполняется учет и автоматическая расценка брака, формируются сменно-суточные задания по участкам.

§ Произошло уменьшение НЗП (текущий – порядка 1.4 млрд. руб.) за счет оптимального расчета размеров партии, соблюдения условия соответствия партии запуска с партией выпуска, планирования запуска всегда под потребность, уточнения оценки НЗП - пооперационная (сейчас берется примерно половина стоимости прохождения детали по цеху).

Тип производства продукции - «производство под заказ», «производство на склад», «серийное, мелкосерийное и единичное производство».

Сайт предприятия: www. *****

Количество пользователей в системе: около 1000 пользователей.

Реализованные блоки: Внедрение локализованной ГК «Альфа-Интегратор» - «Баан Евразия» российской версии системы управления и планирования BaanERP осуществлено по следующим направлениям:

§ Ведение нормативной базы. Сформирована основа планирования – нормативная база по изделиям

Общее количество закупаемых изделий (66000);

Общее количество изготавливаемых изделий (50500);

Спецификации изделий (45207);

Технологические маршруты изготовления изделий (33678).

§ Управление производством. Обрабатываются производственные заказы по номенклатуре всех изделий цехов основного производства, проводится:

Формирование и управление производственными заказами (планово-диспетчерский отдел (ПДО), цеха и фирмы основного производства);

Документирование заказов;

Отпуск комплектующих и материалов под заказы;

Сбор фактических материальных затрат;

Отчет по операциям технологического маршрута изготовления изделий;

Формирование сводных отчетов по запуску – выпуску изделий.

§ Планирование. Планирование изготовления изделий на основе основного производственного плана-графика (формирование производственных заказов, заказов на закупку материалов и комплектующих):

Количество изделий товарной продукции планируемых в системе – % от всех изделий бюджета производства);

Общее количество производственных заказов, по которым производиться планирование достигает;

Количество производственных заказов в месяц, доводимых до цехов и фирм – до 5000;

Глубина планирования по изделиям достигает 16 уровней;

§ Управление запасами. Ведется управление запасами материалов и комплектующих для обеспечения производства через заказы на закупку – среднее количество обрабатываемых заказов в месяц – до 4000.

§ Управление продажами. Организовано управление продажами через формирование контрактов и заказов на продажу, отгрузку товарной продукции со складов предприятия, формирование статистических данных по продажам в разрезе номенклатуры и направлений деятельности маркетинговых служб предприятия.

§ Управление финансами. Получение и анализ финансовых результатов деятельности предприятия через интеграцию с модулями сбыт, снабжение, производство.

В ходе внедрения BaanERP на ЧНППП «Элара», были достигнуты следующие результаты :

§ Ускорение запуска в производство новых изделий

§ Своевременное выполнение заказов

§ За счет повышения достоверности учета и планирования при увеличении объемов производства произошло снижение запасов ТМЦ под основное производство на складах. Сальдо снизилось за 2002 год с 140 млн. руб. до 100 млн. руб., а на текущий момент снизилось до 80 млн. руб.

§ По данным финансового отдела использование системы BaanERP для расчета объема закупок позволило почти в 2 раза сократить объемы финансирования при существенном росте объемов товарной продукции.

§ Российская версия системы BaanERP приказом по заводу введена в ранг корпоративной системы управления ресурсами предприятия.

Дальнейшее развитие проекта:

§ Управленческий учет. Развитие на предприятии методов управленческого учета (бюджетирование, контроллинг);

§ CRM. Приобретение и внедрение модуля Baan – CRM «Маркетинг и продажи»;

§ Штрих-кодирование. Внедрение системы автоматической идентификации (штрих-кодирование) в производстве печатных плат;

§ Вспомогательное производство. Распространение технологий BaanERP на систему подготовки производства (инструментальное производство);

§ Управление территориально распределенными объектами. Включение в единую систему управления региональных подразделений акционерного общества («Канашское отделение», Московское представительство).

(Украина)

Численность работающих : 2 800 чел.

Отрасль : Машиностроение.

Основная продукция : гидравлические агрегаты для гидросистем тракторов, автомобилей, сельскохозяйственных и дорожных машин.

О предприятии : Ведущее в СНГ предприятие с замкнутым циклом производства, включающим все ступени изготовления продукции, от литейного производства до сборки и испытаний готовых изделий. Завод является разработчиком собственной продукции. Предприятие поставляет свою продукцию на крупнейшие предприятия России и за рубеж.

Сайт предприятия: www.

Количество пользователей: более 200 пользователей.

Реализованные блоки: Внедрение локализованной ГК «Альфа-Интегратор» - «Баан Евразия» российской версии системы управления и планирования BaanERP осуществлено по следующим направлениям:

§ техническое сопровождение производства,

§ планирование продаж, производства, запасов и закупок,

§ управление продажами,

§ управление закупками,

§ учет производственных затрат,

§ управление материальными потоками,

§ управление литейным производством,

§ начато внедрение подсистемы "Сервис" для планирования, учета и управления планово-предупредительными ремонтами оборудования и подсистемы "Финансы".

В ходе внедрения BaanERP на, были достигнуты следующие результаты :

§ Выверена производственная нормативно-справочная информация, что весьма важно для достоверности учета, поддержки системы управления качеством, для базы планирования, учета затрат;

§ Оптимизирована структура управления производством с целью повышения уровня управляемости и оптимизации численности, складского хозяйства цехов (ликвидировано большое количество промежуточных кладовых);

§ Создана цельная достоверная система учета товарно-материальных ценностей в режиме реального времени, исключающая потери от хищений;

§ Оптимизированы логистические потоки движения товарно-материальных ценностей;

§ Создана система оптимального планирования ресурсов предприятия (мощности и трудовые ресурсы , закупки материалов и полуфабрикатов, незавершенное производство и складские запасы);

§ Сбалансирована деятельность всех подразделений предприятия, участвующих в процессе производства и реализации продукции , их деятельность направлена в одно русло для достижения общего результата;

§ Менеджеры предприятия получили доступ в режиме реального времени к единой достоверной информации для принятия управленческих решений;

§ Сокращены остатки на складах производства на 29,3% и уровень незавершенного производства на 26%;

§ Значительно повышен уровень обслуживания заказчиков за счет четкого планирования сроков исполнения заказов.

Дальнейшее развитие проекта:

§ внедрение блока «Baan-Контроллинг»;

§ полномасштабное внедрение САПР на предприятии, интеграция систем САПР и BaanERP через систему PDM (PLM);

§ внедрение блока «Baan-Проект» для планирования, учета и управления изготовлением нестандартного оборудования и проектных работ;

§ внедрение блока «Baan-Качество»;

§ внедрение системы электронной торговли с дистрибьюторами , системы Baan CRM (управление взаимоотношениями с потребителями).

Основные выводы, которые были сделаны предприятиями после внедрения BaanERP и получения перечисленных выше результатов, заключаются в следующем:

1. Использование информационной системы управления (ИСУ) класса ERP на предприятиях, стремящихся к расширению бизнеса, увеличению рентабельности производства – объективная необходимость.

2. Затраты на приобретение, внедрение, сопровождение ИСУ необходимо рассматривать как инвестиционные проекты. Существуют механизмы оптимизации прямых затрат , а также снижения рисков владения ИСУ.

3. Успех внедрения и минимизация рисков при всех равных слагающих (достаточное финансирование, воля «первого» лица к достижению поставленных целей, правильная стратегия внедрения и т. д.) зависит от наличия команды внедрения и опыта практической работы со стороны консалтинговых структур.

4. Необходим не консалтинг по внедрению, а проработанные решения о реорганизации бизнес процессов конкретного предприятия с применением функциональности применяемых ERP систем.

5. Снизить затраты, минимизировать риски и повысить эффективность использования ИСУ – цель достигаемая совершенствованием системы управления производством, которая должна быть непосредственно связана с количественными показателями, измеряемыми и контролируемыми со стороны ИСУ.

Увеличение гособоронзаказа и ужесточение контроля за расходованием средств, выделенных на его реализацию, потребовали от предприятий машиностроительного комплекса совершенствования систем управленческого учёта. В рамках реализации программы по перевооружению и модернизации Российской армии выросли объёмы заказов, вследствие чего предприятиям стало сложнее своевременно и по адекватным ценам выпускать оборонную продукцию. Кроме того, в отрасли явно наметилась тенденция укрупнения. 60% оборонной продукции в настоящее время выпускается крупными машиностроительными холдингами. Для отслеживания ситуации на производстве в режиме реального времени и эффективного ведения управленческого учёта в соответствии с требованиями современного законодательства на таких предприятиях необходимо активно использовать новые технологии.

Используемые на предприятиях ОПК системы автоматизации

В связи с масштабным техническим перевооружением предприятия оборонно-промышленного комплекса закупают станки с ЧПУ и создают автоматизированные системы управления. Как правило, такие АСУ выстраиваются на базе целого комплекса специализированных программных продуктов: ERP, HRM, САПР, СЭД, CPM, EAM, PLM, CAD, CAM, PDM и т. д. Информационные системы различных классов органично интегрируются между собой, вследствие чего выстраивается современное смарт-производство. АСУ полного жизненного цикла изделий позволяют предприятиям выпускать более конкурентоспособную и высокотехнологичную продукцию.

Наиболее востребованным IT-решением на объектах ОПК на протяжении последних 5 лет остаются системы класса ERP. Их доля среди всех составляющих IT-инфраструктуры достигает 35% .

Преимущества применения ERP на машиностроительном предприятии

За счёт использования «1С:ERP Управление предприятием 2» на заводах и объектах ОПК, ведущих научно-исследовательскую работу, обеспечивается:

• Соблюдение требований ГОЗ. Согласно Федеральному закону «О внесении изменений в Федеральный закон «О государственном оборонном заказе» и отдельные законодательные акты Российской Федерации» от 29.06.2015 N 159-ФЗ, необходимо вести раздельный учёт затрат по различным направлениям (бухгалтерскому, управленческому и др.).
• Замкнутость и согласованность отчётности. Машиностроительные предприятия подвергаются регулярным проверкам со стороны управляющих компаний, военных представительств, налоговой, Росфинмониторинга, ФАС, банков и т. д. Благодаря использованию информационной системы управления ERP все цифры отчётности легко поддаются объяснению и «бьются между собой».
• Упрощение прохождения военной приёмки.
• Полный контроль в области управления проектом, производством, финансами, логистикой.
• Эффективное управление закупками и заказами.
• Упрощение планирования и нормирования затрат. Подсчёт трудовых затрат, потребностей в оборудовании и материалах ведётся в автоматическом режиме.
• Удобство планирования производства. Можно указать перечень операций по изготовлению каждого отдельно взятого изделия, назначить для них даты завершения работ и даты отгрузки.
• Диспетчирование производства.
• Своевременное обслуживание и ремонт оборудования.
• Автоматизация учёта текущих складских запасов.
• Автоматизация учёта производственной загрузки мощностей.
• Автоматическое формирование производственных задач для цехов.
• Незамедлительное оповещение в случае отставания от запланированного графика работ.
• Автоматическая перепланировка с актуализацией сроков реализации задач.
• Автоматическое формирование заказов поставщикам.
• Возможность осуществления план-фактного анализа расходов и сроков выполнения заказов после их выполнения.
• Своевременное отражение факта выполнения заказа.
• Быстрый возврат инвестиций за счёт минимизации неликвидных запасов, сокращения простоев, искоренения хищений и злоупотреблений.
• Повышение управляемости предприятия. Ситуацию на производстве могут в режиме реального времени отследить все ответственные лица.

Автоматизация ОПК в Центральном федеральном округе

Исходная проблема и задачи

На предприятии использовались система, разработанная на Clipper (для ввода данных производства), «1С: Бухгалтерия 7.7» (для ведения регламентированного учета) и «1С.8 ЗУП» (для расчета заработной платы). Руководство рассматривало переход на комплексное прикладное решение «1С:Управление производственным предприятием 8» (либо «1C: ERP 2.0»).

Предложенное решение

Согласно требований Заказчика было предложено 2 варианта внедрения:

1) Автоматизация на базе программных продуктов «1С: УПП 8» + «ПитерСофт: Управление процессами»

2) Автоматизация на базе программных продуктов «1С: ERP 2.0».

Сравнительная характеристика решений предложена в Табл.1.

Табл.1. Сравнительная характеристика соотнесения целей Заказчика и возможностей функционала программных продуктов 1С

Заказчиком было принято решение об автоматизации на базе «1С: ERP 2.0».

Результат

1. Учет производства продукция выпускаемой по индивидуальным заказам покупателей со своей тех. документацией

2. Контроль исполнения спецификации покупателя на всех этапах (производство - количество, продажа - количество, цена), в том числе по срокам исполнения

3. Автоматическое формирование производственного задания

Запущены блоки «Казначейство» (планирование доходов и расходов), «БДДС» (план-фактный анализ денежных потоков предприятия). Блок «БДР» (план-фактный анализ доходов и расходов предприятия) запущен частично (проект был приостановлен в связи с отсутствием финансирования со стороны Заказчика)

1. Запущено ведение регламентированного (как бухгалтерского, так и налогового учета в системе)

2. Реализовано ведение серийного (партионного) учета материалов и готовой продукции

3. Организовано получение производственной себестоимости в разрезе заказов

4. Настроено получение необходимой регламентированной Бухгалтерской и Налоговой отчетности (в том числе и консолидированной)

1. Автоматизирован учет спецификаций покупателей, расчет плановых калькуляций по спецификации

2. Реализован контроль исполнения спецификации покупателя на всех этапах (производство - количество, продажа - количество, цена), в том числе по срокам исполнения

3. Взаиморасчеты с покупателями в разрезе спецификация/строка спецификации.

4. Настроен механизм автоматического формирования документов и расчета цены между собственными юридическими лицами.

В ходе реализации проекта были автоматизированы следующие направления производственной деятельности.

Для начала о самом проекте: внедрение 1С:ERP на промышленном предприятии. Когда мы пришли к клиенту (в 2015г), численность завода составляла 5 тысяч человек. За время проекта завод существенно вырос и нарастил объемы производства, сейчас на нем работает порядка 6,5 тысяч сотрудников. 1С установлена на 1,2 тыс. рабочих мест. Активно работающих пользователей сейчас (июнь 2017г) порядка 350, планируется увеличение до 450ти.

Предприятие входит в военно-промышленный комплекс России, и, следовательно, имеет свою специфику.

До этого проекта я запускала средние предприятия (1000-1500 сотрудников, 50-150 рабочих мест). Делать их мы уже научились, выработав четкую методологию (сейчас у меня с командой среднее время перевода проекта в промышленную эксплуатацию 7-10 месяцев, в зависимости от его сложности.)

Но, как оказалось, на численности предприятия больше 2,5х тысяч сотрудников происходит качественный скачок сложности проекта, который требует пересмотра технологии.

Итак, по порядку. На завод мы пришли в конце 2015г. Изначально стояла задача запуска регламентированного учета. По ходу функционального моделирования руководство Заказчика (с подачи главного бухгалтера) приняло решение о передачи функции ввода первичных документов «на места». Границы проекта были пересмотрены, включив в себя центральные склады, кладовые, цеховую бухгалтерию, управление договорами и БДДС. Сроки внедрения регламентированного учета были сдвинуты на 2017г, а в течение 2016г автоматизировалась «первичка».

Решение о том, что функциональные блоки будут запускаться в опытно-промышленную эксплуатацию (далее по тексту – «ОПЭ») поэтапно, хоть и принесло нам много головной боли, глобально оказалось правильным: запустив всех сразу, мы бы просто утонули в вале проблем, о которых я расскажу позже.

Если честно, то я думала, что главной сложностью будет саботаж со стороны пользователей. До внедрения 1С те ничего никуда централизованно не вводили: кто-то работал в Excel, кто-то - в самописных системах. Основой документооборота были «бумажки», которые потом сдавались в АСУП для ввода операторами в бухгалтерскую программу. Здесь проектная команда со стороны Заказчика грамотно подошла к вопросу – был выпущен ряд приказов, подписанных генеральным директором, которые закрыли проблему. Приказы оформлялись не в привычном стиле «на нашем предприятии запускается система…», а были вполне конкретными «с такого-то числа бухгалтерия принимает от складов только документы, выписанные из 1С». Для снятия возможного недопонимания мы сразу включили штриховое кодирование документов и раздали бухгалтерии сканеры (реально были попытки сдать документы, «нарисованные» людьми в Word).

Последовательность запуска определили следующим образом: центральные склады, договора, БДДС, цеховые кладовые, цеховая бухгалтерия, а по итогам – уже регламентированный учет, который тоже разбили на отдельные функциональные участки.

Первая (хотя и не основная) проблема была вполне предсказуема – это объемы данных. Однако масштабы ее я изначально недооценила. Для примера – просто загрузка (безо всякой обработки) остатков по «малоценке» занимает около 4х суток. А если по итогам вдруг обнаруживаются расхождения, то еще четверо суток, а потом еще.… То есть этот этап работ надо при планировании очень тщательно прорабатывать вместе с заказчиком, буквально по дням. Например, здесь мы пошли по обычному пути: загрузили только справочники и посадили пользователей бить «первичку», чтобы после окончания загрузки остатков, все провести, проверить и выйти на оперативный учет. В итоге мы физически не успели до конца месяца свести учет и начислить погашение стоимости, и чтобы сдать управленческую отчетность, пришлось руками переносить из старой системы суммы затрат, а потом их корректировать из-за разных методик учета.

Так же многих нужных данных в нормальном виде у заказчика нет, и соответственно просить их подготовить надо сильно заранее: например, список открытых заказов нам начали собирать за три (!!!) месяца. Казалось бы, чего уж проще? Предприятие должно владеть информацией, что кому и когда оно должно произвести и отгрузить. Но, как оказалось, в формализованном виде у них были только номера заказов (требование по организации раздельного учета по Гособоронзаказу), а наименование продукции, количество, сроки и т.д. хранились либо где-то в Excel, либо в бумажных договорах.

В последующих проектах мы с клиентами начинаем подготовку к переносу данных сразу же после первого этапа проекта - функционального моделирования.

И масштабы ручной работы надо всегда держать в голове при проектировании: например, изначально при проектировании взаиморасчетов клиент хотел разбить задолженность по этапам договоров, но проанализировав вместе с нами трудозатраты подготовительной работы, от этой идеи отказались.

Также большое количество «первички» повышает стоимость ошибок: если ты вдруг забыл о заполнении какого-то реквизита или научил заполнять его неправильно (что, к сожалению, случается), то никак не получится «быстренько все прошерстить руками». В лучшем случае правильно заполненные данные ты получишь со следующего месяца. То есть на таких проектах можно использовать только очень опытную проектную команду – «косяки» новичков можно просто не суметь исправить.

В добавок подобные масштабы предъявляют специфичные требования к опытно-промышленной эксплуатации: обычно на простые участки (например, центральные склады) я закладываю полтора-два месяца поддержки, этого вполне достаточно, чтобы отработать блок. А здесь некоторые кладовщики начали всерьез анализировать данные в программе только через 3 месяца. То есть до этого они просто учились вносить документы в систему. Получилось, что в ходе работ по запуску уже других участков приходилось отвлекать ресурсы на поддержку закрытых функциональных блоков. Это надо учитывать при планировании людей и бюджета.

Отдельно стоит упомянуть организацию информирования пользователей программы. Надо заранее встраивать в конфигурацию модули для вывода обязательных сообщений: обзвонить 350 человек и сказать, что обновилась инструкция или что сегодня будет запускаться расчет себестоимости, нереально. Здесь нам сильно помогла заплатка из БСП (библиотека стандартных подсистем).

Помимо описанной выше проблемы масштаба, второй и основной проблемой проекта стало то, что на предприятии не оказалось людей, которые полностью владеют работой какого-то учетного участка. Сначала я думала, что это особенности только данного завода, но сейчас понимаю, что для крупных организаций такая ситуация скорее норма. Есть несколько ключевых пользователей, которые ведут какой-то свой «кусочек» и есть руководитель отдела, который имеет свое представление о том, как они работают. И между ними – пропасть.

Как я работала до этого: по каждому процессу определялся его Владелец, который формировал по нему требования, мы разрабатывали схему работы, проходились по ней с ключевыми пользователями, после чего утверждали у владельца. Обычно такая методика хорошо закрывает 80% операций, а оставшиеся 20 «подрихтовываются» на этапе опытно-промышленной эксплуатации. По этому пути мы пошли и здесь. Разница между реальностью и представлениями руководителей отделов проявилась практически сразу же. Но начальники говорили «не может быть!», а подчиненные в силу корпоративной культуры им не возражали. В итоге утвержденная схема работы содержала часть слишком трудоемких операций, много избыточных контролей и не содержала определенного количества того, «чего у них точно не бывает». Все это пришлось переделывать в ходе опытно-промышленной эксплуатации. Уже реализованные и сданные доработки в итоге были кардинально переписаны, а сама ОПЭ потребовала постоянного присутствия программистов.

К проблеме «размазанности» знаний о каждом процессе между десятками людей, добавилось большое количество, вроде бы, однотипных отделов (только центральных складов у них порядка 30), которые при схожести функций, имели свою специфику и свои особенности учета – а это значит, что даже одинаковые операции могут выполняться несколькими способами. Лозунг «унификация процессов», заявленный на старте проекта, умер в ходе первого боевого запуска.

Анализируя, по итогам, проект, я пока не вижу способа особо снизить риск значительного расхождения между описанными процессами и реальностью: чтобы подробно проработать схему с каждым подразделением, а потом еще – с их руководителями, бюджет Функционального моделирования придется увеличивать в 5-7 раз, а заказчикам обычно сложно понять ценность данного этапа и заплатить 25% от стоимости проекта просто за «бумажку». Была мысль о тестовом прогоне системы на нескольких подразделениях, которую я попробовала на другом проекте, но в полной мере она себя не оправдала.

На текущий момент я определила для себя, что на подобных по масштабу проектах придется смириться с итерационной доработкой – просто правильно ее организовать, и сразу заложить в оценку работу программистов на всю опытно-промышленную эксплуатацию, и увеличить сроки поддержки пользователей минимум в два раза.

Третья проблема проекта вытекает из первых двух: большое количество пользователей (для которых нужно много консультантов) и большое количество проектных решений, которые принимаются прямо на этапе ОПЭ. А так как в ERP одну и ту же задачу можно решить различными способами, то разные консультанты используют разные методы, и в итоге система начинает «расползаться». Никакие «совещания по итогам дня» здесь не помогают, потому что из-за объема разных вопросов консультанты многое к вечеру уже просто забывают.

На будущее я буду вводить в такие проекты отдельного архитектора, который на время ОПЭ будет изолирован от пользователей, и через которого будут приниматься все проектные решения. Он же будет ежедневно актуализировать пользовательские инструкции (на большом количестве пользователей они реально нужны).

Что в итоге? Несмотря на шишки, слезы и седые волосы, управленческий блок у клиента запустили. Сейчас перешли к регламентированному. Надеюсь, что опыт, полученный на первых этапах, поможет в его запуске.