Теория ограничения систем (ТОС). Уильям ДетмерТеория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию В чем заключается теория ограничений

В любой организации и деятельности есть внутренняя простота, но мы склонны все усложнять. Кажется, чем сложнее, тем более значимое и продуманное. Этот эффект приводит к тому, что простое обрастает множеством дополнений, и сложная структура начинает тратить все силы на одновременное поддержание и обслуживание всей структуры, а не на достижение целей. Малозначительных элементов и факторов может добавляться сколько угодно, но действительно продуктивная работа системы зависит от нескольких ключевых в данный момент. И более эффективной систему делает управление ключевыми факторами влияния и укрепление слабых звеньев цепи.

Что такое Теория ограничений:

философия бизнеса;
технология управления потоком;
технология повышения прибыльности производства;
методика нахождения решений;
технология управления изменениями.

Теория ограничений (Theory of Constraints, TOC) - это методология менеджмента, разработанная Элияху Моше Голдраттом в 1980-е годы, но популярная и в наши дни. Суть ее в том, чтобы обнаружить ключевое ограничение системы и управлять им. Усилия прикладываются для управления небольшим количеством аспектов системы. Цель при этом - ускорить получение прибыли. Эффект от управления ключевыми ограничениями значительно превышает результаты одновременного воздействия на множество проблемных областей системы. Теория ограничений - это бизнес-концепция, но фактически принцип TOC можно применить для любой сферы жизни и деятельности.

Где применяется TOC?

Производство.
Строительство.
Управление коллективом.
Продажи.
Разработка новых продуктов.
Маркетинг.
Закупки.
Дистрибуция.
Ритейл.
Разные отрасли бизнеса.
Учреждения, оказывающие услуги.
Самые разные рабочие задачи.

Какие возможности дает применение Теории ограничений?

За 1-3 месяца повысить результативность бизнеса.
Найти выгодные для всех сторон управленческие решения.
Повысить уровень взаимодействия.
Повысить уровень мотивации.
Сократить производственный цикл.
Увеличить количество заказов.
Сократить сроки поставки.
Управлять проектами, укладываясь в сроки и бюджет.
Повысить пропускную способность учреждений.
Улучшить качество услуг.
Увеличить продажи и др.

Кто такой Эли Голдратт

Эли Голдратт известен как основатель TOC (Theory Of Constraints) – Теории Ограничений.

Современный бизнес должен испытывать чувство благодарности к этому человеку. Эли Голдратт позволил совершить скачок к более глубокому и менее традиционному пониманию бизнеса, чем это удавалось людям до него. Он показал пример новаторского, изобретательского подхода к решению проблем фундаментального характера, применив знания из области естественных наук в управлении бизнесом и, в частности, производством.

В свое время, занимаясь изучением физических процессов в жидкостях, Эли Голдратт добился глубокого понимания принципиальных законов движения потоков жидкостей, а также разработал методику для оптимизации их течения. Немного позже, получив ученую степень доктора философии в израильском университете Бар-Илан Голдратт приступил к работе по тематике управления процессами и системами в бизнесе.

Теория ограничений — главный труд Эли Голдратта

Доктор Голдратт всегда обращал внимание, что управление организацией означает управление потоками в ней. Исходя из здравого смысла, можно сказать, что любые системы создаются с какой-то целью. Таким образом, роль менеджмента – как можно эффективнее привести свою организацию (проект, работу) к поставленной цели, а, значит, непрерывно стремиться к развитию и улучшению деятельности в своей области ответственности.

Эли М. Голдратт как раз разработал и предложил бизнесу универсальный и удобный инструмент для управления процессами в организации. Его система, созданная в восьмидесятые годы 20 века, не теряет актуальности и сейчас.
Разработки Голдратта используются для сокращения издержек производства, их применяют в сельском хозяйстве, они нужны при решении задач государственного управления, актуальны в медицине. Трудно назвать область осмысленной деятельности, в которой ТОС не может применяться достаточно эффективно. Например, одна из книг Голдратта, перевод названия которой можно обозначить как «Критическая цепь», показывает эффективность его теоретических выкладок в образовании.

Теория ограничений (ТОС) — базовые понятия

У предложенной Эли Голдраттом теории ТОС есть ряд базовых позиций и методик, которые непосредственно помогают повысить эффективность работы компании.

Лидер должен сконцентрировать силы на решении главной задачи:- поиску того, ЧТО именно в структуре необходимо изменить. Это всегда строго индивидуально для каждого реального бизнеса. А КАК изменять — это уже технический процесс. Руководство ставит предельно простой правильный вопрос, а ответ находится по ходу реализации задачи.
При анализе важно не усложнять, а предельно упрощать выявленные связи . Лучше всего, если их можно показать на простой и интуитивно понятной модели. У Голдратта сокращение издержек производства анализируется с использованием барабана как инструмента создания ритма работы компании, веревки, тянущей товар на рынок, и буфера, регулирующего их взаимодействие. «Барабан, буфер, веревка» — едва ли не первое, что приходит в голову тому, кто слышал о теории ограничений.
В теории ограничений, чтобы повысить эффективность работы фирмы, нужно определиться с базовыми конфликтами . Но это не значит, что нужно остановиться на поиске точек, требующих коренных преобразований. Важно понять, что базовые конфликты — это область, имеющая незадействованный потенциал с реальными резервами развития. Поэтому найденное противоречие не должно рассматриваться стеной, которую требуется сломать. Противоречие — следствие неправильной организации взаимодействия. Например, таких, как передача товара из отдела в отдел, отсутствие общих задач и мотивации персонала.
Поэтому Голдратт рекомендует — не спешите вкладывать большие финансовые ресурсы. Всегда возможно провести улучшение работы компании без крупных инвестиционных затрат.

Для производственной системы можно выделить ключевые понятия:

Мощность системы , то есть производство в единицу времени. Абсолютно не важно, будут это физические товары или финансовый оборот, количество посетителей на сайте.
Ограничение спроса на рынке , то есть объем реализации, при котором система не способна развиваться.
Ограничения по времени , когда компания не успевает отреагировать на колебания рынка, и часть заказников не получает нужный продукт.ограничиваются сферой оценки технологических процессов. Они так же удобны и как финансовые инструменты. Например, чтобы освободить оборотные средства предприятия.

С чего начать применение теории ограничений

Во-первых, можно обратиться ко мне и я Вам все расскажу 🙂 За прошедшее время в результате ответов на вопросы заказчиков сам собой уже образовался целый . Сама теория содержит массу подводных камней, поэтому общение с тем, кто о них знает, экономит массу времени и нервов. Поверьте.

Что касается применения теории ограничений, то работа по развитию организации или реорганизации бизнес-процесса должна проводиться поэтапно.

Как правило, труднее всего начать и найти одно основное ограничение или их группу, более всего влияющее на процесс. Подсказка — перед «узким местом» обычно скапливается то, с чем мы работаем — документы, заказы, сырье или полуфабрикаты, заказчики и т.д.

После завершения поиска необходимо определить, как получить максимальный эффект от использования этого ограничения. Самое простое — тем или иным способом повысить производительность «узкого места». И уже на третьем этапе нужно посмотреть как начнет работать обновленная система и согласовать действия всех элементов с предложенной стратегией. Эли Голдратт описал порядок действий по улучшению работы как «Пять шагов непрерывного совершенствования». Именно такие шаги позволят получить сокращение издержек производства без крупных финансовых вливаний.

Часто вызывает трудности такой раздел как «критерии проверки логических построений», у современного человека, как ни странно, с логикой часто возникают проблемы 🙂 К этому нужно быть морально готовым и внимательно выполнять рекоменуемые шаги.

Зафиксировав результат, не стоит останавливаться — в обновленной системе обязательно обнаружится новое «узкое место», убрав или расширив которое можно добиться еще большего сокращения издержек и увеличения прибыли. Впрочем, работа с ограничениями — отдельная и очень интересная тема 🙂

Резюме

В работах Элияху Моше Голдратта много интересного, причем его последователи продолжают развивать методологию для различных областей применения. Теория не противоречит фундаментальной науке и отлично стыкуется с принципами и закономерностями, выведенными в других научных и практических областях. Например, очень любопытно прочитать одну из книг доктора Голдратта и сразу за ней — книгу по основам теории решения изобретательских задач (ТРИЗ) Генриха Альтшуллера, работавшего в СССР еще в середине 20-го века.

Андрей Осадчий

Изменения в работе специалистов контрактной службы в связи с изменениями в Закон...
В связи с большим количеством изменений в законода...

15-19 октября 2018 «Изменения законодательства 2018 года. Федеральные законы 4...
http://сайт/44-fz-i-223-fz-kursyi-perepodgot...

Главная особенность методологии в том, что совершая усилия над управлением малым количеством элементов системы, достигается эффект, который во много раз превышает результат одновременного влияния на все или большинство проблемных областей системы одновременно.

История создания теории ограничений

Ключевая фигура в создании и популяризации теории ограничений — доктор Элияху Голдратт. Он получил степень бакалавра наук в области физике в Тель-Авивском университете, а также степень магистра и доктора философии в Бар-Иланском университете. Позже Голдратт устроился на работу в компанию Creative Output, которая разрабатывала и продавала программное обеспечение — Оптимизацию Технологии Производства. ОТП стало первым ПО, обеспечивающее планирование мощности для производственных нужд. Программное обеспечение и его принципы стали первоосновой для создания теории ограничений, которая была представлена Голдраттом в 1984 году в бизнес-романе «Цель». Журнал «Times» добавил её в список « ».

В следующих книгах, выходящих с интервалами в несколько лет («Гонка», «Теория ограничений», «Цель II: Это не удача» и другие), Элияху развил заложенные им идеи и принципы ТОС. Стоит особо отметить книгу «Критическая цепь», опубликованную в 1997 г., в которой Голдратт адаптировал концепцию для целей проектного менеджмента.

А для продвижения концепции в 2012 году был основан The Theory of Constraints Institute, который воплощает цель жизни Голдратта: «Научить мир думать».

Но Голдратт и команда не единственные, чьими усилиями ТОС получила мировую известность. Среди ранних популяризаторов был Вольфганг Мевес, который в Германии выпустил серию работ о теории силового управления и энерго-кибернетической системы, которая, в свою очередь, была развитием теории бутылочного горлышка.

Что такое теория Голдратта

Теория ограничений систем (ТОС) — методология менеджмента, в основе которой лежит определение ключевого ограничения системы и управления ним для эффективности системы в целом. Одно из ключевых понятий — ограничения, факторы, которые определяют предел результатов системы.

В зависимости от системы отличаются и ограничения, но в целом можно выделить три большие группы:

ограничение мощности — невозможность представить в конкретные сроки необходимый системе объём мощности
ограничение рынка — количества заказов недостаточно для требуемого развития системы. Обычно с этим ограничением справляются, предлагая более выгодные сделки потребителям для стимулирования роста продаж
ограничение времени — слишком долгое время реагирования системы на потребности рынка;
ограничение парадигмы — когда сотрудники придерживаются убеждений, которые заставляют их действовать определенным образом, это может влиять на производство до такой степени, что становится само по себе ограничением. Примером такого ограничения служит убеждение в том, что загрузка рабочего механизма по максимуму говорит об эффективности работы, даже если это приводит к . В результате происходит неоптимальное использование ресурсов
физическое ограничение — к примеру, слишком большая очередь производства, поступающая в машину, которая не способна обрабатывать вовремя такие объёмы
ограничение политики компании — под политикой в этом контексте рассматривается руководство по проведению производственного процесса. В качестве примеров — правила, касающееся минимального размера партии, проходящее по конвейеру, количество деталей для заказа у поставщика, объем продукции, который должен быть достигнут для отправки на следующий этап производства. Если не отслеживать и контролировать эти ограничения, они могут мешать производственному потоку. Ограничения политики сложнее всего обнаружить, приходится анализировать их влияние на бизнес в целом. К тому же, правила зачастую используются сотрудниками на протяжении долгого времени и инерционность мышления помешает быстро избавиться от ограничения
ограничение отдела продаж — чем сложнее процесс продаж, тем больше факторов, которые могут привести к его снижению. Например, нехватка инженеров по продажам выльется в малое количество демонстраций продукта, а значит количество продаж уменьшится.

Инженеры по продажам — специалист по продукту, который разбирается во всех его технических характеристиках и нюансах. В остальном его функциональные обязанности схожи с менеджером по продажам.

Пошаговое внедрение управления системой через ограничения

Достаточно пяти последовательных шагов, которые помогут сфокусировать усилия на том, что позволит быстро реорганизовать всю систему:

Найти ограничение системы — в этом помогут вопросы: «В каком элементе системы самое слабое звено?» и «Какую природу (физическую или организационную) имеет найденное ограничение?».
Ослабить влияние ограничения системы — для этого нужно понять, как без существенных дополнительных затрат выжать максимум из ограничивающего элемента. Это автоматически станет ответом на вопрос, как ослабить негативное влияние ограничителя на работу всей системы.
Сосредоточить усилия на ограничении системы — на этом шаге приходит очередь настройки системы для максимально эффективной работы ограничивающего элемента. Последующий анализ может выявить, что ограничение перестало влиять на работу системы, то есть от него избавились. В этом случае можно пропустить 4 шаг и сразу перейти к финальному. Если же ограничение не исчезло, придётся продолжить последовательность.
Снять ограничение — к этому шагу приходят, если первых двух не было достаточно для устранения ограничения. В рамках этапа может проводиться реорганизация, перераспределение полномочий, увеличение капитала и т.п. Решения по снятию ограничения предполагают достижение цели любыми средствами, а значит в большинстве случаев понадобиться колоссальное вложение финансовых ресурсов, времени, труда.
Повторение цикла — при успешном избавлении от ограничения необходимо определить следующий элемент, сдерживающий 100%-ую работу системы. Чем больше ограничений вы сняли, тем важнее этот этап, ведь каждое внесенное в систему изменение влияет на каждый ее элемент, в том числе, уже снятые ограничения. Таким образом, постоянное самосовершенствование и самопроверка становятся важными инструментами Theory of Constraints.

Метод «барабан — буфер — верёвка».

О методе «барабан — буфер — верёвка» Голдратт написал в одной из первых своих книг по ТОС — . Изначально этот приём контроля производства был разработан для решения проблем описанной в «Цели» промышленной компании, но позже проник в реальную жизнь и стал полноценной технологией в рамках концепции теории ограничений.

В кратком виде метод включает в себя:

«барабан» — разработка подробного план-графика работ для эффективного использования ограничения;
«буфер» — создание защитного буфера, который предотвращает возможность простаивания ограничения;
«верёвка» — организация механизма своевременного отпуска работы в производство.

Отдельно стоит рассказать про 3 вида буферов, используемых в DBR:

буфер отгрузки — для обеспечения поставки заказов в срок;
буфер ограничения — для обеспечения работы ограничения при сбоях в рабочем графике;
буфер сборки — для своевременного получения сборочным цехом (расположенным в производственной системе после ограничения) необходимых для сборки ресурсов.

В классическом виде ББК подвергается заслуженной критике, которая приводит к появлению упрощенных модификаций технологии.

Возьмём для примера завод, выпускающий автомобили. Наличие детального плана-график работ упрощают процесс работы с ограничениями, но в то же время снижают гибкость завода. Если увеличивается объем заказов или появляются новые требования к ассортименту, организация не готова быстро среагировать на изменившуюся ситуацию, ведь для этого придется заново переделывать план-график. И чем больше масштабы производства, тем больше переменных нужно учитывать.

Кстати, с проблемой изменений рыночного спроса и сложности с реагированием на них столкнулся Генри Форд, который в 1913 создал первую в мире модель производственного потока.

Также принимая во внимание, что концепция «буфера — барабана — верёвки» была разработана в конце прошлого столетия, в сегодняшних условиях она не в состоянии учитывать все факторы.

Из сферы Drum-Buffer-Rope выпадает следующее:

Мыслительные процессы

Мыслительные процессы в теории ограничений можно рассматривать как группу из логических инструментов, с помощью которых (одного или нескольких) формируется согласованная система решения проблем и управления изменениями. Их главная цель — перевести интуитивное решение проблемы в формат, который можно обсудить рационально, подвергнуть сомнениям и модифицировать.

Мыслительные процессы используются также для преодоления пластов сопротивления переменам, вызванных ограничениями системы:

несогласие с самой сутью проблемы
несогласие с выбранным решением
несогласие с преимуществом решения ограничения перед другими, и его выгодности страх рисков, вызванных внедренным решением
страх непреодолимости ограничения.

Для использования инструментов Theory of Constraints Thinking Processes они должны следовать одной из трёх глобальных целей, достижение которых выражается в виде ответов на вопросы:

Что изменить? — диагностика: оценка ситуации, определение основной проблемы или конфликта, и факторов, которые её/его создают. Инструмент — дерево текущей реальности
На что менять? — разработка и принятие решений: определение взгляда на проблему и её решение, описание стратегии для достижения желаемого состояния. Инструменты — диаграмма разрешения конфликтов, дерево будущей реальности
Что сделать для внедрения изменений? — и тимбилдинг: разработка подробных планов и тактик, по которым будет ясно, что должно произойти, и которые синхронизируют усилия группы по реализации стратегии. Инструменты — дерево перехода, план преобразований.

Критерии проверки логических построений

Критерии проверки логических построений — это логические правила, которые помогают отличить объективное отражение действительности от субъективного. Без понимания правил невозможно успешное применение инструментов теории ограничений. На сегодня выделяют 8 критериев проверки логических построений.

С их помощью проверяют, доказывают или опровергают правильность выстроенных причинно-наследственных связей:

ясность — ключевой параметр при анализе причинно-наследственных связей. Главный принцип соблюдения ясности — слушающий понимает говорящего. Критерий используется не только в коммуникации между сотрудниками, но и при построении логических деревьев — визуализации причинно-следственной взаимосвязи. Если не требуется дополнительных разъяснений по указанным причине и следствию, их взаимосвязь является явной, то критерий ясности соблюден
наличие утверждения — под утверждением понимают причину или следствие в логических деревьях. Они должны быть выстроены логически правильно и содержать законченную мысль
наличие причинно-наследственных отношений — у аудитории не должно быть сомнений в том, что указанная причина вызывает соответствующие следствия. Например, причина: «Автомобили столкнулись на скорости 100 км/ч», следствие: «Оба авто разрушены»
достаточность приведенной причины — заявленная причина должна быть способна сама по себе вызвать описанное событие. К примеру, ограничения по пропускной способности конвейера недостаточно для простоя в производстве: помимо этого на него может повлиять отсутствие WIP-лимитов на предыдущих этапах производства, сниженная скорость переналадки, малое количество работников на линии и т.д.
проверка наличия альтернативной причины — явление может быть вызвано одной из нескольких независимых причин. Для этого нужна проверка. К примеру, на этапе краш-теста автомобиля в случае провала происходит детальная проверка возможных причин неудачи: неправильная компоновка деталей, изначальный изъян корпуса, использование некачественных материалов и т.д.
недопустимость подмены причины следствием — проще всего задать проверочный вопрос: «Действительно ли указанная причина вызывает появление данного результата, а не наоборот?»
поиск проверочного следствия — если предложенные причинно-следственные связи построены верно, то может существовать неуказанный результат причины. К примеру, в следствии «уменьшение уровня продаж» сразу выделится причина «снижение количества вовремя выпущенной продукции». Сопутствующими причинами в этом случае станут срыв сроков поступления деталей на склад, поломка ключевого оборудования и т.п.
отсутствие тавтологии — то есть банальное «зацикливание» логики. Например, утверждение «Наш завод стал выпускать меньше продукции, так как упал уровень продаж». Задав вопрос: «Почему упал уровень продаж?», исходя из утверждения получим ответ: «Потому что стали выпускать меньше продукции». Неподкреплённое фактами, цифрами и анализом, такое зацикливание вредно при построении логических деревьев.

Литература

«Теория ограничений Голдратта: системный подход к непрерывному совершенствованию» Уильям Детмер

Переосмысление ТОС Голдратта с точки зрения практического применения. Основной фокус — внедрение методологии и отдельных её инструментов в деятельность организации. Но и с теоретической точки зрения в книге есть что почитать: не зря Уильям 8 лет работал преподавателем на курсах по теории ограничений, общему управлению качеством, системному анализу и системам управления.

«Критическая цепь» Элияху Голдратт

Легендарная создателя теории ограничений, в которой концепция ТОС впервые рассматривается с точки зрения проектного менеджмента. Поэтому «Критическая цепь» будет особенно полезна проектным менеджерам, как минимум в качестве знакомства с истоками методологии, ведь первое издание книги было выпущено в 1997 году.

"Цель: бизнес-комис" Элияху Голдратт

Первая работа Элияху, давшая начало серии книг и публикаций о теории ограничений. Несмотря на то, что датирована 1984 годом, бизнес-роман до сих пор читается с интересом. Одна завязка чего стоит: Алекс Рого, проектный менеджер, должен за 90 дней спасти провальный завод, иначе его закроют и сотни людей лишатся рабочих мест. К тому же, переиздание выполнено в модном формате комикса.

"Goldratt and the Theory of Constraints: The Quantum Leap in Management (QuiStainable Business Solutions)" Uwe Techt

В детально разбираются методы и инструменты теории ограничений: «барабан — буфер — верёвка», управление буферами, использование ограничений, корпоративная стратегия и другие. Всё это на основе реальных кейсов.

«Бизнес-инструменты для производственного предприятия. От основ до высшего пилотажа» Стив Новак

Автор отстаивает концепцию комбинации нескольких бизнес-инструментов из разных методологий, которые подбираются индивидуально в каждом конкретном случае. По сути — обзор большого количества методов и инструментов, среди которых и использующиеся в теории ограничений.

Вердикт

Теория ограничений предлагает сконцентрировать ресурсы компании на ключевых моментах — ограничениях системы, которые не дают ей реализовать максимальный потенциал.

В производстве вместо ограничений часто используется термин «бутылочное горлышко».

TOC Голдратта рассматривает процесс улучшений с научной точки зрения, и подразумевает, что каждая система — это группа взаимосвязанных активностей , одно или несколько из которых является ограничением (-ями), своеобразным «слабым звеном». На его устранение направлены методы и инструменты Theory of constraints.

Уильям Детмер

Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию

Посвящается Мэри Детмер, которая стала свидетельницей практически всех крупных исторических событий двадцатого века, но, пожалуй, не верила, что доживет когда-нибудь до издания этой книги

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Предисловие к русскому изданию

Сделайте хотя бы раз то, во что никто не верит, и вас больше уже не будут волновать чужие мнения о недостижимости каких-либо высот.

Джеймс Кук

Мы рады представить вам первый русскоязычный перевод книги Уильяма Детмера «Теория ограничений Голдратта». Сегодня книжные магазины и электронные каталоги предлагают в основном теоретические работы, которые говорят о философии бизнес-процессов. Оставшиеся реальные и виртуальные книжные полки заполнены книгами, которые рассматривают практику уже осуществленных преобразований. Эта книга не относится ни к той, ни к другой группе, что само по себе примечательно.

До настоящего момента в России наблюдалась изрядная дистанция между теорией ограничений и ее практическим внедрением. В этом уже убедились те, кто пробовал применить в управлении промышленным предприятием постулаты, изложенные основоположником теории Элией Голдраттом. Развивая теорию ограничений, его последователь Уильям Детмер представляет в книге богатый логический инструментарий, доказавший свою состоятельность на практике деятельности ведущих мировых компаний. В его основу заложен системный подход – не просто к поиску оптимальных бизнес-решений, а к процессу мышления в целом.

Эта книга – своеобразное «руководство по диагностике и преодолению конфликтов». Отправной точкой для понимания теории ограничений служит правильное выявление конфликта, лежащего в основе всех несоответствий. Именно по этому признаку автор предлагает диагностировать производство на предмет ограничений, определять, как эксплуатировать ограничения наилучшим образом, как синхронизировать операции и в конечном счете повышать прибыльность своего предприятия. Детально анализируются не только бизнес-процессы, но и суждения о них: для проверки их легитимности автор предлагает набор категорий.

Оценивать настоящее и моделировать будущее вам помогут специальные инструменты мыслительного процесса – так называемые деревья реальности, следуя которым вы сможете найти верные ответы на вопросы «Что менять?», «На что менять?», «Как осуществлять изменения?». Что особенно важно, схематическая форма представления материала поможет вам зафиксировать знание, четко распределить функции, обозначить рамки преобразований.

Эта работа не предназначена для чтения взахлеб, на одном дыхании. Обратившись к ней однажды, вы будете вновь и вновь возвращаться к ее страницам, с каждым разом все более четко выстраивая схемы своих рассуждений. Подвергая свои бизнес-процессы детальному анализу на основе данной книги, вы сделаете здравый смысл своим надежным союзником. Ведь именно ощущение того, что все ваши действия соответствуют здравому смыслу, как заметил в свое время основоположник теории ограничения Элия Голдратт, является «высшей наградой за правильную цепочку логических рассуждений». Спешите меняться, но не торопитесь менять!

Илья Пантелеев, генеральный директор компании «АНД Проджект»

Теория ограничений как инструмент работы со знаниями

Господи, дай же ты каждому того, чего у него нет.

Умному дай голову…

Булат Окуджава

Большинству руководителей знакомо ощущение, когда они находятся на пределе интеллектуальных возможностей и, столкнувшись со сложностью проблемы, почти физически ощущают, как бешено, но при этом почти впустую «крутятся колесики» мыслительной машины. Позиционирование на новом рынке, запуск нового продукта, освоение еще не опробованной технологии, попытка снизить затраты, не поступившись качеством, планирование загрузки ресурсов в условиях высокой вариабельности спроса – во всех подобных ситуациях нет однозначно правильного решения.

«Высокое научное знание», освященное признанными авторитетами, при столкновении с реальностью зачастую оказывается чрезмерно грубой, упрощенной моделью. Поэтому нередко бывает так, что рекомендации профессиональных консультантов, вместо того чтобы способствовать росту бизнеса, приводят к ухудшению его состояния.

Индустриальное общество, век технологий подарили миру относительную экономическую безопасность и стабильность, избавили нас от многих предрассудков, но принесли и ряд новых опасных заблуждений. Одно из них – вера в мощь и всесильность человеческого разума, вооруженного научными знаниями. К сожалению, во многих областях человеческой деятельности и прежде всего в области управления системами эта вера не имеет под собой достаточных оснований.

Российский социолог Александр Ослон, говоря о совокупности знаний, на которые опираются люди в повседневной и профессиональной жизни, использует метафору «океан теорий». И в этом океане крайне редко встречаются островки научного знания , базирующегося на логически проверяемых и воспроизводимых фактах. Если говорить о знаниях, которые мы используем в повседневной жизни, то обычно это практически не структурированное, обыденное знание в форме наивных теорий, которые «имеют характер хранящихся в памяти алгоритмов производства суждений/действий по тому или иному поводу, своего рода рецептов, срабатывающих в подходящей ситуации, и включают в себя, кстати говоря, механизмы распознавания таких ситуаций». Профессиональное знание занимает в этом океане некое промежуточное положение. Знания экспертов представляют собой «концентрированный опыт проб и ошибок», который претендует на некоторую научность и эффективность в определенных бизнес-ситуациях. Но в зависимости от контекста, нечеткости исходных предпосылок и границ применимости профессиональные подходы во многих случаях достаточно близки к наивным теориям.

Сам факт недостаточной научной обоснованности экспертных подходов не означает, что мы должны относиться к ним пренебрежительно. Как говорят профессионалы в одной из таких областей, «уставы писаны кровью». Профессиональное знание всегда будет играть огромную роль в выживании человечества.

Важно лишь помнить о принципиальной ограниченности его применения, не забывать, что любые модели работают только в определенном контексте. Как сказано у Козьмы Пруткова, «специалист подобен флюсу – полнота его односторонняя». Попытки абсолютизировать профессиональное знание, особенно в управлении «живыми» – социальными и природными – системами, бездумное копирование идеальных моделей, слепое следование проверенным рецептам порождает кризисы, конфликты и ограничивает возможности развития. В истории нашей страны было много попыток изменить природу и общество, чреватых страшными, необратимыми потерями для окружающей среды, страданиями людей.

Применительно к сфере управления организациями на опасность такого одностороннего подхода указывал один из выдающихся мыслителей – реформатор современного менеджмента Эдвардс Деминг, называя его «бухгалтерским подходом к менеджменту». Деминг критически высказывался об организациях, которые заботились только о конечных результатах работы компании, под которыми понимались исключительно экономические показатели, отражающие интересы собственников. Такой подход, как правило, приводит к утрате контакта с потребителями и наносит вред долгосрочным перспективам бизнеса. По иронии судьбы некоторые, слишком рьяные последователи теории управления качеством, абсолютизировав видение организации как системы процессов, нацеленных на рынок, породили волну бездумного реинжиниринга. Поверхностное понимание принципа ориентации на потребителя, его реализация методом «прокладывания просеки» в живом организме компании, увольнения лишних работников, порождает массу негативных последствий: компания как самоорганизующаяся социальная общность разрушается, доверие исчезает, а «выжившие» после преобразований сотрудники деморализуются. В конечном итоге в проигрыше оказываются сами инициаторы изменений – руководители и собственники.

Современная система подготовки управленческих кадров способствует закреплению упрощенных моделей устройства организаций. Давая обманчивое ощущение простоты, эти модели укореняются в сознании, определяют способ восприятия, предлагают стереотипные решения. В результате, по словам того же Деминга, традиционный менеджмент по сути своей «сводится к простейшим, рефлексивным действиям». Ведь как иначе объяснить повальное увлечение сокращениями как единственным средством выживания, столь популярное в американских корпорациях? Кажется, не проходит и пяти лет, чтобы какая-то крупная компания не объявила об очередных увольнениях. То же самое можно сказать и о большинстве систем мотивации персонала, базирующихся на устаревших, механистических трактовках человеческой природы.

В основе которой лежит нахождение и управление ключевым ограничением системы, которое предопределяет успех и эффективность всей системы в целом. Основной особенностью методологии является то, что делая усилия над управлением очень малым количеством аспектов системы, достигается эффект, намного превышающий результат одновременного воздействия на все или большинство проблемных областей системы сразу.

Подход теории ограничений основан на том, чтобы выявлять это ограничение и управлять им для увеличения скорости генерации прибыли. Методологически теория ограничений включает в себя ряд логических инструментов, позволяющих найти ограничение, выявить стоящее за ним управленческое противоречие, находить решение и внедрять его с учетом интересов всех заинтересованных сторон. Нацеленность на конечный финансовый результат позволяет добиваться быстрых результатов для бизнеса (2-3 месяца), нацеленность на взаимовыгодные решения позволяет повышать уровень взаимодействия и мотивацию персонала. Теория применяется в управлении производством, в управлении проектами (разработка новой продукции, строительство), управлении закупками и дистрибуцией товара.

Среди предлагаемых теорией ограничений методов - набор правил проверки логичности утверждений о работе организации и причинно-следственных связей между ними, алгоритмы построения причинно-следственных диаграмм, метод «барабан - буфер - верёвка», а также метод критической цепи для управления проектами.

Метод «барабан - буфер - верёвка»

Одним из методов теории ограничений в сфере, широко применяемым в сфере производства, является метод «барабан - буфер - верёвка», задающий следующие принципы:

«барабан» - производство должно работать по некоторому ритму;
«буфер» - перед ограничением должен находиться некоторый буфер запасов материалов, защищающий ограничение от простоев;
«верёвка» - материалы должны подаваться в производство только тогда, когда запасы перед ограничением достигли некоторого минимума, не раньше, чтобы не перегрузить производство.

Литература

Элияху М. Голдрат, Джефф Кокс Цель. Процесс непрерывного совершенствования = The Goal: A Process of Ongoing Improvement. - Минск: Попурри, 2009. - 496 с. - 7000 экз. - ISBN 978-985-15-0641-1
Элия М. Голдратт, Джефф Кокс Цель. Процесс непрерывного улучшения. Цель-2. Дело не в везенье = Goal: Process of Ongoing Improvement. - Максимум, 2008. - 778 с. - 1500 экз. - ISBN 978-966-95435-4-7
Элия М. Голдратт, Шрагенхайм Элия, Птак А. Керол. Цель - 3. Необходимо, но не достаточно
Уильям Детмер Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию = англ. Goldratt"s Theory of Constraints: A Systems Approach to Continuous Improvement . - М .: «Альпина Паблишер» , 2010. - 448 с. - 2000 экз. - ISBN 978-5-9614-1332-8
Элияху М. Голдрат Критическая цепь = Critical Chain. - М., Киев, 2009. - 56 с. - ISBN 978-5-903361-02-1 , 978-966-1503-02-0

Ссылки

Светлана Алешина, Константин Бочарски. Рецепт доктора Голдратта // Коммерсант. Журнал «Секрет Фирмы» № 19(106) от 23.05.2005
Снимаем ограничения // Журнал «Директор информационной службы», 2005, № 1

Wikimedia Foundation . 2010 .

Смотреть что такое "Теория ограничений" в других словарях:

теория ограничений - Синоним (точнее, предтеча TOC) OPT (Optimized Production Tehnology). Согласно TOC, у любого предприятия есть цель(и). Факторы, которые ограничивают возможности предприятия в достижении его целей, называются ограничениями. Применительно к… … Справочник технического переводчика

Теория оптимальности (ОТ) лингвистическая теория, предложенная в начале 90 х годов 20 го века П. Смоленским, А. Принсом, Дж. Маккарти и др. Теория оптимальности возникла в рамках фонологии, однако вскоре нашла применение и в других областях … Википедия

Теория суперструн Теория … Википедия

- (от греч. theoria рассмотрение, исследование) совокупность высказываний, замкнутых относительно логического следования. Такое предельно общее и наиболее абстрактное определение Т. дает логика. С логической т.зр. теорией можно назвать любое… … Философская энциклопедия

Теория стакана воды взгляды на любовь, брак и семью, которые были распространены (особенно среди молодёжи) в первые годы Советской власти. Заключались в отрицании любви и сведении отношений между мужчиной и женщиной к инстинктивной… … Википедия

ТЕОРИЯ ЛИНЕЙНОГО ПРОГРАММИРОВАНИЯ - теория, изучающая задачи нахождения экстремума линейной функции на допустимом множестве, задаваемом линейными ограничениями и неравенствами. Разработана Л.Канторовичем в 1939 г. с целью решения задач оптимального использования экономических… … Большой экономический словарь

Теория волн Эллиотта - (Elliott Wave Theory) Теория волн Эллиотта это математическая теория об изменении поведения общества или финансовых рынков Все о волновой теории Эллиотта: видео, книги, статьи о теории волн, информация о советниках и индикаторах волн Эллиотта… … Энциклопедия инвестора

Теория, изучающая законы и способы измерения, преобразования, передачи, использования и хранения информации. В Т. и. и ее технич. приложениях центральными являются понятия количества информации и его меры. Эти понятия в известной степени… … Философская энциклопедия

Демократия Ценности Законность · Равенство Свобод … Википедия

Начиная примерно с 1960 года теория развития интеллектуальной компетентности, выдвинутая швейцарским биологом и философом Жаном Пиаже, доминирует среди концепций развития интеллекта чел., охватывающих период с младенческого возраста до достижения … Психологическая энциклопедия

Книги

Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию , Уильям Детмер. Теория ограничений (ТОС, Theory of constraints) - популярная концепция менеджмента, разработанная в 1980-х гг. доктором Элией Голдраттом. Она предлагает концентрировать организационные…